Das junge Unternehmen Capacities, 2022 von Michael von Hohnhorst und Steffen Bleher in St. Wendel gegründet, möchte Menschen helfen, sich besser zu organisieren. „Vor allem in professionellen Berufen wie Journalismus, Forschung oder in Unternehmen“, erklärt Gründer Bleher.
Derzeit verfügt das komplett gebootstrappte Unternehmen über rund 250.000 registrierte Nutzerinnen und Nutzer. „Etwa 20.000 davon sind aktiv beziehungsweise sehr aktiv in der App, und ein beachtlicher Teil davon ist zahlender Kunde. Finanziert wird Capacities vollständig durch unsere Nutzerinnen und Nutzer über ein Abo-Modell“, sagte der Jungunternehmer.
Im Interview mit deutsche-startups.de spricht Capacities-Macher Bleher einmal ausführlich über den Stand der Dinge in seinem Unternehmen.
Wie würdest Du deiner Großmutter Capacities erklären?
Meiner Großmutter würde ich sagen: Wir helfen Menschen dabei, sich besser zu organisieren, vor allem in professionellen Berufen wie Journalismus, Forschung oder in Unternehmen. Diese Jobs sind heute extrem anspruchsvoll geworden. Überall kommen enorme Mengen an Informationen zusammen: In der Forschung wird laufend Neues veröffentlicht, im Journalismus müssen große Informationsmengen schnell verstanden und eingeordnet werden, und in Unternehmen geht es um Aufgaben, Projekte, Entscheidungen, rechtliche Themen und die Koordination vieler Menschen. Früher hat man vieles davon mit Stift, Papier, Ordnern und Druckern organisiert. Heute kann man das digital deutlich besser lösen. Mit Capacities stellen wir ein Programm zur Verfügung, das Menschen hilft, Informationen, Gedanken, Entscheidungen und Arbeitskontexte so abzulegen, dass sie später wieder nutzbar sind. Es unterstützt sie, wenn sie etwas nicht im Kopf behalten können, auf frühere Entscheidungen zurückgreifen wollen oder aus allem, was sie gelesen und erarbeitet haben, etwas Neues schaffen müssen. Dafür haben wir Capacities gebaut: eine Denkumgebung, die Menschen hilft, ihre Wissensarbeit deutlich besser zu organisieren und sich auf ihre Kreativität und Innovation konzentrieren zu können.
War dies von Anfang an Euer Konzept?
Wir haben tatsächlich anders angefangen. Capacities ist aus der Uni heraus entstanden. Damals wollten wir ursprünglich den Bildungsbereich verändern, weil wir im Studium sehr spannende Technologien kennengelernt haben, während Lernen und Lehren selbst an Universitäten, aber natürlich auch an Schulen, oft noch sehr konventionell funktionieren. Wir haben beide Elektrotechnik und Informatik studiert und uns gefragt, wie man Technologie nutzen kann, um Lernen besser, interaktiver und kollaborativer zu machen. Mit dieser Idee sind wir gestartet: ein innovatives Modell, um Wissen zu organisieren, zu lernen und gemeinsam daran zu arbeiten. Mit der Zeit haben wir aber gemerkt, dass der Bildungsbereich, vor allem der institutionelle Bildungsbereich, für digitale Innovation extrem schwierig ist. Parallel hatten wir bereits ein Tool gebaut, das wir irgendwann einfach ins Internet gestellt und damals noch auf Twitter veröffentlicht haben. Wir haben sinngemäß gesagt: Wir haben eine neue Möglichkeit entwickelt, Informationen zu organisieren, und würden uns über Feedback freuen. Das hat sehr schnell Resonanz gefunden. Menschen haben darauf reagiert, fanden den Ansatz spannend und innovativ und haben das Produkt direkt ausprobiert. Kurz darauf hat auch ein mittelgroßer YouTuber ein Video über uns gemacht. Dadurch hatten wir innerhalb kurzer Zeit ein paar hundert Nutzerinnen und Nutzer. Ab diesem Moment haben wir uns konsequent auf diese User, ihre Bedürfnisse und ihre Probleme fokussiert. Aus diesem Prozess ist Capacities in der heutigen Form entstanden. Der Fokus lag am Anfang also auf Bildung. Heute ist Capacities breiter ausgerichtet: auf Wissensarbeit in sehr unterschiedlichen Bereichen.
Wie hat sich Capacities seit der Gründung entwickelt?
Seit der Anfangsphase sind wir kontinuierlich gewachsen, irgendwo zwischen linear und exponentiell. Wir haben Capacities komplett gebootstrapt. Das heißt: Wir hatten nie externes Funding und damit auch nie ein großes Marketingbudget, um Wachstum künstlich anzutreiben. Gewachsen sind wir vor allem über Mund-zu-Mund-Propaganda. Heute sind wir 6,5 Vollzeitkräfte und arbeiten remote verteilt in Europa. Wir haben ungefähr 250.000 registrierte Nutzerinnen und Nutzer. Etwa 20.000 davon sind aktiv beziehungsweise sehr aktiv in der App, und ein beachtlicher Teil davon ist zahlender Kunde. Finanziert wird Capacities vollständig durch unsere Nutzerinnen und Nutzer über ein Abo-Modell. Unser bezahlter Plan heißt Capacities Pro und kann monatlich oder jährlich bezahlt werden. Heute sind wir als Unternehmen profitabel. Unser aktueller Fokus liegt darauf, das Wachstum zu professionalisieren und zu beschleunigen. Bisher sind wir in weiten Teilen organisch gewachsen, ohne viel dafür zu tun. Jetzt wollen wir diesen nächsten Schritt strukturierter angehen: Capacities stärker in den Mainstream bringen, das Tool für mehr Menschen zugänglich machen und die Einstiegshürden weiter senken. Solche Wachstumsschübe entstehen bei uns immer wieder aus echter Nutzung und Begeisterung heraus. Ein gutes Beispiel ist Casey Newton, Gründer und Editor von Platformer, früherer Silicon-Valley-Editor bei The Verge und Co-Host des New-York-Times-Podcasts Hard Fork. In einer Hard-Fork-Folge zu seinen Tech-Resolutions für 2026 hat er Capacities als zentralen Teil seines Produktivitätssystems beschrieben: für tägliches Journaling, leichtes Task-Management und als Ort, an dem journalistische Recherche-Notizen wieder auftauchen, wenn sie relevant werden. Für uns ist das ein perfektes Beispiel für organisches Wachstum: Ein sehr anspruchsvoller Nutzer findet echten Wert im Produkt, spricht öffentlich darüber, und daraus entsteht plötzlich ein spürbarer Wachstumsschub.
Ihr habt Capacities bisher ohne Fremdfinanzierung und Kapitalgeber aufgebaut. War dies von Anfang an eine bewusste Entscheidung?
In der sehr frühen Phase, als es noch um den Bildungsmarkt ging, haben wir natürlich auch über Investments nachgedacht. Je stärker wir uns aber in Richtung eines Tools für individuelle Knowledge Worker entwickelt haben, desto klarer wurde für uns, dass Fremdfinanzierung nicht der richtige Weg ist. Dafür gab es mehrere Gründe. Einerseits ist der B2C-Bereich generell schwierig, wenn es darum geht, großes Kapital einzusammeln. Andererseits war uns klar, dass man ein solches Produkt nicht über Nacht baut und dann sofort in große Märkte skaliert. Dafür braucht es viel Arbeit, viel Iteration und ein tiefes Verständnis für die Nutzerinnen und Nutzer. Für uns war deshalb der nachhaltige Weg der richtige: echten Wert schaffen, nah an den Usern bleiben und das Produkt Schritt für Schritt verbessern. Wenn das mit wenig oder gar keinem Kapital möglich ist, dann war es für uns die bessere Option. Bootstrapping bedeutet für uns auch, dass unsere wichtigsten Stakeholder die Nutzerinnen und Nutzer sind. Wir bauen in erster Linie für die Menschen, die Capacities täglich verwenden und durch ihr Abo finanzieren, nicht für Investoren oder die nächste Finanzierungsrunde. Das macht manche Entscheidungen vielleicht weniger spektakulär, aber oft klarer und langfristiger. Rückblickend hat sich diese Entscheidung ausgezahlt. Wir haben es nicht bereut, Capacities zu bootstrappen.
Wie war der Start ohne fremdes Geld – was geht recht einfach, was ist als Bootstrapping-Startup recht schwierig?
Der große Vorteil ist die Kontrolle. Man kann langfristig und nachhaltig denken, ohne von Finanzierungsrunde zu Finanzierungsrunde zu planen oder kurzfristige Kennzahlen optimieren zu müssen, nur um neues Kapital einzusammeln. Wir konnten uns vollständig darauf konzentrieren, echte Probleme unserer User zu lösen. Genau davon waren wir von Anfang an abhängig: Mögen Menschen das Produkt? Begeistert es sie? Und sind sie bereit, dafür zu zahlen? Das hat uns früh diszipliniert und stark gemacht. Unsere Mund-zu-Mund-Propaganda hat nur funktioniert, weil Menschen vom Produkt überzeugt waren und das Gefühl hatten: Da steckt etwas Besonderes dahinter. Das hat Potenzial. Ein weiterer Vorteil war, dass wir keine großen Mengen an Zeit in Pitch-Decks und Funding-Runden investieren mussten. Als zwei technische Gründer konnten wir uns sehr stark auf Produkt, Nutzerfeedback und direkte Interaktion konzentrieren. Die Kehrseite ist, dass man trotzdem im Wettbewerb mit anderen Unternehmen steht, teilweise mit sehr gut finanzierten. Als gebootstrapptes Startup sind Ressourcen fast immer knapp. Das zwingt einen zu Effizienz, niedrigen Kosten und klaren Prioritäten. Gleichzeitig wird man dadurch manchmal konservativer, macht weniger Experimente und findet möglicherweise später heraus, welche Kanäle oder Ansätze wirklich funktionieren. Am Ende ist es immer eine Abwägung. Für uns war Bootstrapping richtig, aber es bedeutet auch, mit deutlich geringeren Budgets und weniger Spielraum gegen andere Unternehmen anzutreten.
Was rätst Du anderen Gründerinnen und Gründern, die sich für Bootstrapping entscheiden?
Ich würde zuerst sagen: Bootstrapping ist nicht grundsätzlich für jedes Startup die richtige Entscheidung. Es muss zum Markt, zur Geschäftsidee, zur Go-to-Market-Strategie und zum Gründerteam passen. Bei uns war Bootstrapping vergleichsweise naheliegend, weil wir Software bauen. Der Kapitalaufwand war dadurch überschaubar. Außerdem hatten wir die technischen Kernkompetenzen im Gründerteam. Wenn diese Kernressourcen nicht im Team vorhanden sind und man über mehrere Jahre Entwicklerinnen oder Entwickler anstellen muss, wird Bootstrapping deutlich schwieriger. Wenn Umfeld, Idee und Team passen, sind wir aber große Fans von Bootstrapping. Drei Denkimpulse finde ich besonders wichtig: Erstens: Ressourcen müssen extrem bewusst eingesetzt werden. Experimente sind teuer, wenn man deutlich weniger Mittel hat als die Konkurrenz. Deshalb muss man sich immer fragen: Wo haben wir den größten Hebel? Welcher Versuch kann uns wirklich weiterbringen? Das kann je nach Startup Marketing, Produkt, Validierung oder ein anderer Bereich sein. Zweitens: Früh zu monetarisieren ist sehr wertvoll. Umsatz verlängert nicht nur die Runway, sondern liefert auch extrem klares Feedback. Wenn Menschen bereit sind, für ein Produkt zu zahlen, ist das einehs der stärksten Signale für Product-Market-Fit. Als Bootstrap-Startup wird man ohnehin früh an diesen Punkt gedrängt. Das kann ein Vorteil sein, weil man schneller erfährt, ob die Idee wirklich trägt. Drittens: Bootstrapping ist eher ein Marathon als ein Sprint. Wir haben einige Wettbewerber kommen und gehen sehen. Finanzierte Startups können am Anfang schneller wirken, aber ein gebootstrapptes Unternehmen kann relativ früh profitabel werden und dadurch langfristig sehr stabil sein. Dieses Setup kann ein großer Vorteil sein, wenn man bereit ist, konsequent und geduldig daran zu arbeiten. Außerdem haben wir auch gelernt: Mancher Startup-Rat aus dem Silicon Valley, der für VC-finanzierte Startups gilt, gilt deshalb nicht automatisch für Bootstrap-Startups. Man braucht ein anderes Tempo, andere Maßstäbe und teilweise auch andere Entscheidungen.
Blick bitte einmal zurück: Was ist seit der Gründung so richtig schiefgegangen?
Ehrlich gesagt ist bei uns nichts fundamental schiefgegangen. Aber wir haben natürlich tausende Fehler gemacht. Zwei der größten waren die folgenden. Der erste Fehler war, dass wir zu spät an den Markt gegangen sind. Gerade am Anfang im Bildungsbereich haben wir viele Gespräche geführt, aber das Produkt nicht früh genug echten Nutzerinnen und Nutzern gegeben. Wir haben zu spät gesagt: Hier ist das Produkt, nutzt es, gebt uns Feedback. Dadurch hat sich der Weg zur Validierung deutlich verzögert. Wir haben Zeit und Ressourcen in Entscheidungen investiert, die nicht stark genug auf Marktsignalen oder echtem User-Feedback basierten. Das würden wir heute früher und direkter machen. Der zweite Fehler war, dass wir Technologie zu stark in den Vordergrund gestellt haben. Als technisches Gründerteam war das naheliegend, aber im Nachhinein nicht immer richtig. Wir haben uns am Anfang für eine Datenbank-Technologie entschieden, die sehr innovativ und besonders wirkte, bei der Skalierung mit Zehntausenden Usern aber keinen echten Vorteil gebracht hat. Der spätere Wechsel auf eine Standard-Datenbank-Technologie war ein sehr komplexer Migrationsprozess, der uns viel Zeit und Ressourcen gekostet hat. Unsere Annahme, dass uns diese besondere Technologie einen Vorteil verschafft, hat sich nicht bestätigt. Heute würden wir in solchen Bereichen stärker auf bewährte, einfache Technologien setzen, die seit Jahren funktionieren. Das haben wir auf die harte Weise gelernt. Inzwischen sind wir dadurch aber sehr gut aufgestellt.
Wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht?
Unser größter Erfolgsfaktor war der enge Kontakt zu unseren Nutzerinnen und Nutzern. Wir haben früh sehr genau zugehört und diese Nähe über die Zeit konsequent ausgebaut. Die ersten starken Signale für Product-Market-Fit kamen genau daher: Menschen haben uns seitenlange E-Mails geschrieben, was sie an Capacities begeistert, was sie stört und was sie sich wünschen. Wir haben diese Signale ernst genommen und daraus viel für das Produkt und den Markt gelernt. Heute haben wir eine Discord-Community mit über 10.000 aktiven Mitgliedern, ein sehr reges Feedback-Board und eine offene Kommunikation mit unserer Community. Wir kombinieren dieses Feedback mit unserer eigenen Produktvision. Dieser Austausch hat sich als enorm wertvoll erwiesen. Das sieht man bis heute an vielen ungefragten Rückmeldungen. Immer wieder schreiben Nutzerinnen und Nutzer öffentlich oder direkt an uns, dass Capacities für sie nach vielen Versuchen mit Tools wie Notion oder Obsidian zum ersten System geworden ist, das wirklich zu ihrer Arbeitsweise passt. Solche Stimmen sind für uns oft wertvoller als jede abstrakte Metrik, weil sie zeigen, dass das Produkt im Alltag tatsächlich etwas verändert. Auch eine schwierige Phase auf dem Weg von wenigen Usern zu einem wettbewerbsfähigen Produkt konnten wir durch diesen Enthusiasmus und die Unterstützung unserer Community überbrücken. Als uns das Geld knapp wurde, haben wir einen Believer-Plan eingeführt. Das war ein bezahlter Plan ohne zusätzliche Features. Die Botschaft war: Wenn ihr gut findet, was wir machen, und wollt, dass es dieses Projekt weiter gibt, dann unterstützt uns. Das hat außergewöhnlich gut funktioniert. Innerhalb weniger Tage hat die initiale Kampagne rund 1.000 bis 2.000 Euro MRR erzeugt, und danach ist der Plan weiter gewachsen. Für uns, direkt nach dem Studium, war das ein echter Wow-Moment: Menschen zahlen, ohne unmittelbar zusätzliche Features zu bekommen. Das hat uns sehr berührt und beeindruckt, weil es gezeigt hat, dass wir etwas geschaffen hatten, das Menschen so wertvoll fanden, dass sie es freiwillig finanziell unterstützen wollten. In gewisser Weise hat genau das Capacities möglich gemacht. Diese Haltung zieht sich bis heute durch. Wir hören genau zu, fragen aktiv nach und bleiben eng mit der Community verbunden. Das macht die User zufriedener und reduziert zugleich die Gefahr, am Markt vorbei zu entwickeln. Dieser enge Austausch ist bis heute unser wichtigstes Erfolgsrezept.
Wo steht Capacities in einem Jahr?
In einem Jahr wollen wir DIE relevante Alternative zu Notion, Obsidian und Evernote im Bereich Personal Knowledge Management sein. Gleichzeitig wollen wir mehr sein als nur eine Alternative. Der Unterschied ist, dass wir eine Umgebung schaffen, die den Menschen und seine Arbeitsweise ins Zentrum stellt und einfach funktioniert. Man landet nicht vor einem blanken Blatt, muss nicht erst ein System aufsetzen, Datenbanken bauen oder Plugins installieren, bevor echter Nutzen entsteht. Capacities nimmt einem viele dieser Entscheidungen ab, denkt Struktur und Kontext automatisch mit und unterstützt die Arbeit, statt sie komplizierter zu machen. Software sollte sich nicht wie ein starres System anfühlen, in das man seine Gedanken pressen muss. Sie sollte Menschen dort abholen, wo ihre Arbeit entsteht, und ihnen helfen, daraus bessere Ergebnisse zu machen. Gleichzeitig wollen wir die nächste Wachstumsstufe erreichen: das Team vergrößern, Capacities für mehr Menschen zugänglich machen und führende KI-Technologie für Wissensarbeit anbieten. Wir sind ein kleines Team, aber sehr motiviert. Wir haben richtig Lust auf das, was vor uns liegt, und freuen uns auf alles, was kommt.
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Dienstag, 9. Juni 2026
