Category: Gastbeitrag

Die Dynamik im KI-Markt ist ungebrochen. Neue Modelle, neue Tools, neue Versprechen – kaum ein Bereich entwickelt sich derzeit schneller. Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis ein anderes Bild: Viele Unternehmen experimentieren zwar mit KI, schaffen es aber nicht, diese nachhaltig in ihre Abläufe zu integrieren.

Aktuelle Studien von McKinsey & Company zeigen, dass viele KI-Initiativen nicht über die Pilotphase hinauskommen oder nur begrenzten wirtschaftlichen Effekt erzielen. Ähnliche Beobachtungen macht Boston Consulting Group: Der Schritt von der Demo in den produktiven Einsatz bleibt für viele Organisationen die größte Hürde. Genau hier entsteht aktuell die entscheidende Verschiebung im Markt.

Vom Hype zur Realität: Unternehmen suchen keine Tools, sondern Lösungen

In der frühen Phase der KI stand vor allem die Frage im Mittelpunkt, was technologisch möglich ist. Heute hat sich der Fokus verschoben: Unternehmen fragen deutlich konkreter, was  im Alltag tatsächlich funktioniert. In der Praxis zeigt sich immer häufiger:

• Ein leistungsfähiges Modell ersetzt keinen funktionierenden Prozess
• Eine gute Demo ist kein Beweis für Skalierbarkeit
• Technische Leistungsfähigkeit allein schafft keinen wirtschaftlichen Nutzen

Das verändert auch die Anforderungen an Startups fundamental.

Warum viele KI-Ansätze in der Umsetzung scheitern

Ein zentraler Grund für das Scheitern vieler Projekte liegt weniger in der Technologie selbst, sondern in der Komplexität der Umgebung, in der sie eingesetzt wird.

Unternehmen arbeiten mit:

• historisch gewachsenen IT-Strukturen
• proprietären und häufig fragmentierten Datenquellen
• regulatorischen Anforderungen
• individuellen, oft schwer standardisierbaren Prozessen

Vor diesem Hintergrund ist die Vorstellung von „Plug & Play KI“ in vielen Fällen nicht realistisch. Gartner geht davon aus, dass ein erheblicher Teil von KI-Projekten nicht über die Pilotphase hinauskommt oder an fehlender Operationalisierung, unklaren Verantwortlichkeiten und mangelnder Datenqualität scheitert. Für Startups bedeutet das: Technologie allein reicht nicht – entscheidend ist die Fähigkeit zur Integration.

Der unterschätzte Engpass: Zugriff auf relevantes Wissen

Ein wiederkehrendes Problem in der Praxis ist der fehlende Zugang zu kontextrelevanten Informationen. Viele KI-Anwendungen – insbesondere im Bereich generativer KI – liefern nur dann verlässliche Ergebnisse, wenn sie auf aktuelle, unternehmensspezifische Daten zugreifen können. Genau hier setzen neue Infrastrukturansätze an.

Technologien rund um semantische Suche und Retrieval-Systeme – etwa von Anbietern wie Qdrant – ermöglichen es, große Datenmengen kontextuell nutzbar zu machen und in Echtzeit in Anwendungen einzubinden.

Was zunächst wie ein technisches Detail wirkt, ist in der Praxis ein zentraler Erfolgsfaktor: Ohne strukturierten Datenzugriff bleibt KI oft unzuverlässig – und damit schwer produktiv einsetzbar.

Warum Kontrolle und Governance zum Wettbewerbsfaktor werden

Parallel steigt die Bedeutung von Steuerbarkeit. Je breiter KI im Unternehmen eingesetzt wird, desto relevanter werden Fragen wie:

• Wer greift auf welche Daten zu?
• Welche Systeme werden genutzt?
• Wie lassen sich Ergebnisse nachvollziehen und kontrollieren?

Viele Organisationen stehen hier noch am Anfang. Entsprechend häufig entsteht eine fragmentierte Nutzung von KI-Tools – mit Risiken für Sicherheit, Compliance und Effizienz. Eine neue Generation von Plattformanbietern adressiert genau dieses Problem. Startups wie Neuland AI entwickeln KI-Unternehmensplattformen, die verschiedene KI-Anwendungen bündeln, Datenquellen integrieren und eine kontrollierte Nutzung ermöglichen. Diese Plattformen haben den Vorteil, dass sie:

• Eine sichere und GDPR-konforme Umgebung für KI-Anwendungen im Unternehmen bieten,
• „Guerilla-KI“, bei der jeder Mitarbeiter unkontrolliert auf verfügbare KI-Modelle zugreift vermeiden,
• Unternehmenswissen der KI strukturiert zugänglich machen und
• Viele verschiedene Use Cases auf einer gemeinsamen Plattform abbilden und vernetzen können.

Aus Investorensicht ist dieser Layer besonders relevant, weil er darüber entscheidet, ob KI isoliert eingesetzt wird oder tatsächlich skaliert.

Der eigentliche Wert entsteht in der Anwendung

Trotz aller technologischen Fortschritte bleibt eine Erkenntnis zentral: Der wirtschaftliche Wert von KI entsteht nicht durch das Modell selbst, sondern durch den Einsatz im konkreten Kontext.

Die erfolgreichsten Anwendungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

• bestehende Prozesse messbar verbessern
• operative Entscheidungen unterstützen
• reale Effizienzgewinne schaffen

Genau deshalb gewinnt Applied AI weiter an Bedeutung – also Lösungen, die klar definierte Probleme adressieren und in bestehende Abläufe integriert sind.

Was Investoren heute anders bewerten

Vor diesem Hintergrund hat sich auch die Perspektive von Investoren verändert. Neben technologischer Qualität rücken zunehmend andere Kriterien in den Fokus:

• Integrationsfähigkeit in bestehende Systeme
• Umgang mit unternehmensinternen Daten
• Stabilität im operativen Einsatz
• klare wirtschaftliche Effekte

Diese Faktoren sind häufig entscheidender als reine Modellperformance. Oder anders formuliert: Nicht die beste Technologie gewinnt – sondern die, die im Alltag funktioniert.

Fazit: Der Markt wird anspruchsvoller – und selektiver

Die aktuelle Phase der KI ist weniger von Möglichkeiten geprägt als von Umsetzung. Unternehmen erwarten zunehmend belastbare Lösungen statt Experimente. Investoren achten stärker auf reale Nutzung statt auf technologische Versprechen. Für Startups bedeutet das: Erfolg entsteht nicht allein durch Innovation, sondern durch die Fähigkeit, diese Innovation in funktionierende Systeme zu übersetzen. Die zentrale Frage hat sich damit verschoben: Nicht mehr was KI kann entscheidet, sondern was davon im Unternehmen tatsächlich funktioniert.

Über den Autor

Dr. Hauke Hansen ist Unternehmer, Investor und Experte für Künstliche Intelligenz (KI) mit über 20 Jahren internationaler Erfahrung an der Schnittstelle von Technologie, Kapital und Skalierung. Er ist Mitgründer von Raisults, einer auf KI- Strategie und -Implementierung spezialisierten Beratung, sowie des AI.FUND, einem auf KI fokussierten Risikokapitalfonds für Frühphasenunternehmen.

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Foto (oben): KI

Der Begriff „Wachstumsschmerzen“ wird im Startup-Kontext inzwischen fast schon reflexartig benutzt. Klingt nach etwas, das man nun mal aushalten muss, wenn’s vorangeht. Nur: Die Schmerzen spürt nicht das Unternehmen, sondern die Menschen, die dort arbeiten. Dieser Gastbeitrag zeigt drei Wege auf, um Teams gesund wachsen zu lassen.

Wenn wir von „Wachstumsschmerzen“ sprechen, meinen wir auf Unternehmensseite meist Dinge wie sinkende Effizienz, mehr Abstimmung, neue Komplexität. Plötzlich dauert alles länger, die Produktivität sinkt, Prioritäten verschwimmen.

Für die Menschen, die dort arbeiten, fühlt sich das deutlich konkreter an: Überforderung, Überlastung, Frust. Entscheidungen ziehen sich ewig, werden von fünf Leuten gleichzeitig getroffen – oder von niemandem. Verantwortlichkeiten werden unscharf, Orientierung geht verloren.

Wer sauber skalieren will, muss sich genauso konsequent, strukturiert und analytisch mit den Menschen in seinem Unternehmen beschäftigen wie mit seinem Finanzplan. Was in vielen Ratgebern als „Soft Topic“ nebenbei abgehandelt wird, ist in Wahrheit eine knallharte Bedingung für Erfolg oder Misserfolg: Sind die richtigen Leute zur richtigen Zeit in den richtigen Rollen?

Sich damit ehrlich auseinanderzusetzen, ist unangenehm. Einem Excel-Sheet gegenüber ist man eben deutlich weniger loyal als den allerersten Leuten im Team – denn es hat weder die dritte Nacht in eurer ersten Due Diligence mit dir durchgemacht, noch den ersten großen Kundenabschluss mit dir gefeiert.

Und genau deshalb wird es schwierig: Die Menschen, die in der Gründungsphase alles mitgetragen haben und oft längst mehr als nur Kolleg:innen sind, sind nicht automatisch die richtige Besetzung für die Rollen, die daraus entstehen.

Um das Problem greifbarer zu machen, hilft es, ihm einen Namen zu geben. Zwei Phänomene beschreiben diese frühe Skalierungsfalle besonders gut: Heritage Hires und Ghost Positions.

Heritage Hires: Loyalität als Wachstumsbremse 

Der Effekt ist bekannt und wiederholt sich tausendfach: Ein junges Unternehmen startet mit einem Gründungsteam und ein paar Mitarbeitenden. Mit dem ersten Wachstumsschub werden Mitarbeitende zu Teamleads, später zu „Head of“ – und plötzlich hat das Unternehmen einen Finanzchef, der erst vor kurzem seinen Uni-Abschluss gemacht hat und noch nie mehr als zwei Menschen gleichzeitig geführt hat. Der Begriff dafür ist „Heritage Hire“.

Das Beispiel ist plakativ, aber nicht aus der Luft gegriffen. Denn oft ist es gar nicht so, dass die Besetzung von Anfang nicht gepasst hat – sondern dass sich die Rolle im Wachstum stark verändert hat.

Jemand, der als CFO in einer frühen Phase mit einer GmbH-Struktur sehr gut klar gekommen ist, kann plötzlich vor einer völlig anderen Realität stehen: internationale Expansion, mehrere Tochtergesellschaften, unterschiedliche Währungen, vielleicht noch ein M&A-Case, der integriert werden muss. Das ist nicht einfach mehr vom Gleichen, sondern eine grundlegend andere Rolle mit anderen Anforderungen. 

Dass trotzdem oft sehr lange an offensichtlich falschen Besetzungen festgehalten wird, hat nachvollziehbare Gründe. Gerade in der Anfangsphase entstehen enge Bindungen – vor allem aber Vertrauen. Man weiß, wie der andere arbeitet, wie er denkt, wie er Entscheidungen trifft. Und genau deshalb ist die Versuchung groß, diesen positiven Faktoren mehr Gewicht zu geben als der unbequemen Realität: dass die Anforderungen der Rolle längst nicht mehr zu dem passen, was die Person aktuell leisten kann – und dass dieser Abstand ab einem gewissen Punkt auch nicht mehr sinnvoll aufzuholen ist.

Langfristig schadet es dem Unternehmen, wenn Gründer:innen in dieser Situation den Konflikt scheuen – und zwar gleich doppelt. Zum einen für die Person selbst: Wer dauerhaft in einer Rolle steckt, die überfordert, hat weder ein gutes Arbeitserlebnis noch einen sinnvollen Rahmen, um sich weiterzuentwickeln. Zum anderen für das Unternehmen: Die Rolle liefert nicht den Output, den es braucht. Entscheidungen bleiben liegen, Projekte kommen nicht voran, Verantwortung versandet.

Die Organisation reagiert darauf oft ziemlich pragmatisch: Sie sucht sich Wege um die Probleme herum, um arbeitsfähig zu bleiben. Dinge werden selbst oder in anderen Abteilungen erledigt, Entscheidungen bei anderen Personen eingeholt – bis die überforderte Rolle faktisch umgangen wird. So entsteht schleichend das, was man eine „Ghost Position“ nennen kann.

Ghost Positions: Schattenstrukturen zur Schmerzvermeidung

Das Perfide an Ghost Positions ist, dass sie nicht von Anfang an sichtbar sind. Erst langsam entstehen die Schattenstrukturen rund um die überforderten Kolleg:innen herum, oft sogar noch unfreiwillig unterstützt vom Management: Neue Expert:innen werden eingestellt, weil in einem bestimmten Teil des Unternehmens Probleme sichtbar werden. Kurzfristig scheint das Problem gelöst, in Wahrheit aber verstärkt sich der Geistereffekt. Schlussendlich steht man als Management mit höheren Lohnkosten und mit Expert:innen da, die unzufrieden sind, weil sie neben ihrem Job einen in ihrer Wahrnehmung inkompetenten Vorgesetzten anleiten müssen.

Diese Effekte sind so häufig, dass sie für viele eigentlich erfolgreiche Startups zur echten Skalierungsfalle werden. Dabei gibt es Wege, loyale Mitarbeitende zu halten, ohne dafür Wachstum opfern zu müssen. In meinem Beratungsalltag haben sich drei Dinge herauskristallisiert, die so gut wie alle erfolgreich skalierenden Startups gemein haben.

1. Scheue dich nicht, Menschen einzustellen, die mehr Erfahrung haben als dein Team

Spätestens beim ersten echten Wachstumsschub reicht es nicht mehr, Rollen „mitwachsen zu lassen“. Gründer:innen müssen anfangen, ihre bestehenden Rollen klar zu beschreiben: Welchen Output soll diese Rolle in den nächsten sechs bis zwölf Monaten liefern? Wie lässt sich messen, ob das gelingt? Und welche Erfahrung braucht es dafür realistisch?

Der entscheidende Schritt ist dann der ehrliche Abgleich: Passt die aktuelle Besetzung noch zu dem, was die Rolle inzwischen verlangt?

Manchmal bedeutet das, eine neue Rolle zu schaffen, inklusive Veränderungen im Organigramm – und gezielt jemanden mit mehr Erfahrung zu holen. Manchmal bedeutet es auch, einem bestehenden Teammitglied einen Titel wieder zu nehmen, weil sich hinter diesem Titel inzwischen ein komplett anderer Job verbirgt als noch vor einem Jahr.

Der Versuch, fehlende Erfahrung einfach mit Expert:innenpositionen ohne Führungsverantwortung zu ergänzen, greift meist zu kurz. Zusätzliche Expertise im Team hilft nur dann, wenn die Rolle darüber klar und stabil geführt ist. Ist sie das nicht, bleibt die Überforderung bestehen – und das eigentliche Problem ungelöst.

2. Befördere nicht automatisch – ermögliche echte Weiterentwicklung 

Viele Heritage Hires und Ghost Positions entstehen aus einem simplen Reflex: Entwicklung wird mit Beförderung gleichgesetzt. Und Beförderung heißt oft automatisch mehr Titel – und vor allem mehr Führungsverantwortung. Das Problem: Nicht jede:r ist ein guter Vorgesetzter. Und nicht jede Rolle braucht einen.

Gerade in wachsenden Startups rutschen deshalb viele Menschen in Führungspositionen, obwohl ihre Stärke eigentlich woanders liegt – in Fach-, Projekt- oder Stabsrollen. Rollen, in denen sie oft deutlich mehr Wirkung hätten.

Die Alternative ist weniger spektakulär, aber deutlich sinnvoller: Weiterentwicklung neu denken. Mehr Verantwortung, größere Themen, mehr Einfluss – ohne zwingend einen Titel- oder Führungssprung.

Dafür braucht es Klarheit und Kommunikation. Mitarbeitende müssen verstehen, dass Karriere nicht automatisch „größere Teams führen“ bedeutet, sondern vor allem „mehr beitragen“. Und Gründer:innen müssen aktiv Wege schaffen, auf denen genau das möglich ist.

Realistische Entwicklungspfade verhindern, dass Menschen in Rollen gedrängt werden, die sie fachlich oder menschlich überfordern – und sorgen gleichzeitig dafür, dass Potenzial dort eingesetzt wird, wo es wirklich wirkt.

3. Kläre Verantwortung radikal – sonst macht es die Organisation für dich

Ghost Positions entstehen nicht, weil niemand entscheiden will – sondern weil unklar ist, wer es soll.

In frühen Phasen funktioniert vieles über Zuruf. Jeder weiß ungefähr, wer woran arbeitet. Mit Wachstum kippt das. Plötzlich hängen Themen zwischen Rollen, Entscheidungen bleiben liegen oder werden doppelt getroffen.

Die Lösung klingt erstmal nach unnötigem Verwaltungsaufwand: Rollen und Verantwortlichkeiten sauber zu definieren und – das ist der Trick – auch zu implementieren. Das klingt banal, wird aber erstaunlich selten sauber gemacht. Stattdessen entstehen Grauzonen, in denen sich die Organisation selbst auflöst: Entscheidungen wandern zu den Lautesten, Schnellsten oder Verfügbarsten.

Wer gesund skalieren will, muss hier aktiv gegensteuern. Klare Zuständigkeiten sorgen nicht nur für bessere Entscheidungen, sondern entlasten auch das Team. Weil plötzlich wieder klar ist, woran man ist – und worauf man sich verlassen kann.

Über die Autorin

Marion Nöldgen ist Gründerin von Clearimpact und berät Unternehmen zu Leadership und  Organisationsentwicklung in Wachstums- und Transformationsphasen. Zuvor hat sie zehn Jahre lang innovative Unternehmen in den Energie- und Technologiesektoren aufgebaut, erfolgreich skaliert und internationalisiert. Sie arbeitet an der Schnittstelle von Strategie und Umsetzung und unterstützt Unternehmen dabei, Klarheit in wachsender Komplexität zu schaffen.

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Foto (oben): KI