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#Gastbeitrag – OKR: Was steckt hinter der Google-Methode?

#Gastbeitrag

OKR ist im Grunde ein simples Framework mit leicht nachvollziehbaren Strukturen. Für Unternehmen, die planen OKR zu etablieren, ist eine strukturierte Herangehensweise entscheidend. Am Anfang sollten eine gründliche Vorbereitung und Schulung aller Beteiligten stehen.

OKR: Was steckt hinter der Google-Methode?

Freitag, 30. August 2024VonTeam

Bei der Managementstrategie OKR geht es zentral um die agile Erarbeitung von Zielen und die systematisch flexible Verfolgung betreffender Ergebnisse. Konkrete Geschäftsabsichten und das effiziente Hinarbeiten auf diese bzw. deren letztliche Erfüllung sind im Business elementar. Nur dann, wenn Vorhaben konsequent verfolgt werden, können Unternehmen ihre Ressourcen optimal nutzen und erfolgreich wachsen. OKR fungieren (idealerweise) als eine Art Kompass, der den Kurs in oft turbulenten Gewässern vorgibt und sicherstellt, dass das geschäftliche Ruder stets in die richtige Richtung gelenkt wird. Ohne entsprechend klare Vorgaben besteht die Gefahr, dass Firmen in der Komplexität des Marktes oder in ihren eigenen Prozessen den Überblick verlieren und viele Chancen ungenutzt verstreichen. Nur mit klar definierten Anliegen und einem fokussierten Vorgehen lassen sich Fortschritte überhaupt messbar machen und nachhaltige Erfolge erzielen! OKR ermöglicht es, den vielen relevanten Variablen rund um Zielsetzungen durch die Beachtung einiger relativ simpler Grundsätze strategisch gelassen zu begegnen.

Was ist OKR?

“OKR” steht als Akronym für “Objectives and Key Results”. Es handelt sich um ein sogenanntes Framework, also ein strukturiertes Regelwerk, das Leitlinien und Best Practices für die Umsetzung agiler Prinzipien und Praktiken bietet. In den 1970er-Jahren bei Intel entwickelt, ist es heute vor allem durch den Einsatz beim Suchmaschinenprimus Google bekannt. Der Fokus liegt auf dem Unternehmensmanagement und der dort zentralen Aufgabe, Ziele (Objectives) zu definieren, die besonders relevant sowie erreichbar sind, und entsprechende Fortschrittsmessungen (Key Results) durchzuführen. Mit dem Ansatz wird ermöglicht, strategische Prioritäten eindeutig festzumachen und deren Fortschritt kontinuierlich zu überwachen.

Ein zentraler Aspekt von OKR ist dessen Agilität: Ziele und Schlüsselergebnisse werden in kurzen, regelmäßigen Zyklen (häufig vierteljährlich) festgelegt, überprüft und bei Bedarf angepasst. Diese Flexibilität bietet die Chance, schnell auf Veränderungen im Markt oder im (internen) Geschäft zu reagieren, kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben und fortwährend sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter auf die gemeinsamen Anliegen hinarbeiten. Durch die Betonung von Transparenz und regelmäßiger Evaluierung fördert OKR nicht nur die Effizienz und Effektivität, sondern auch die Motivation und das Engagement der Teams.

Wie funktioniert OKR in der Praxis?

OKR gestaltet sich natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, da jede Organisation ihre eigenen Märkte, Strukturen, Prozesse und Kulturen hat. Im Zentrum stehen jedoch so gut wie immer fünf elementare Schritte oder Komponenten.

Zielbestimmung (Objectives)

Definition der Ziele: Objectives sind qualitative, inspirierende und ambitionierte Ziele, die beschreiben, was erreicht werden soll (und kann). Sie sind richtungsweisend, motivierend und beschreiben einen Mehrwert. Ein gutes Objective sollte klar, prägnant und für alle im Team verständlich sein.

Beispiele:

“Unsere Kunden haben bei Rezensionen unsere schnelle Reaktionszeit hervorgehoben.”
“Unsere Produkte sind in einem neuen Land in Europa in den entsprechenden Märkten platziert.”
“Unsere Slack-Channel werden rege zur Kommunikation angenommen.”

Schlüsselergebnisse (Key Results)

Messbare Ergebnisse definieren: Key Results sind spezifische, messbare und zeitgebundene Resultate, die zeigen, wie das Objective erreicht werden soll. Sie sind quantifizierbar und ermöglichen eine klare Bewertung des Fortschritts.

Beispiele:

Für das Objective “Unsere Kunden haben bei Rezensionen unsere schnelle Reaktionszeit hervorgehoben.”

“Wir reagieren mit täglicher Fokuszeit von 2h auf Kundenanfragen.”
“100 Kunden werden nach der Erfüllung ihrer Anfrage gefragt, inwiefern sie mit unserer Reaktionszeit zufrieden waren.”
“Wir haben unsere Online-Terminbuchungsplattform auf 4 unterschiedliche Arten beworben.”

Für das Objective “Unsere Produkte sind in einem neuen Land in Europa in den entsprechenden Märkten platziert”:

“Es sind drei potenzielle Vertriebspartner ausgewählt.”
“Preismodelle für X Regionen sind erstellt.”
“Wir haben 10 lukrative Lagerstandorte identifiziert.”

Für das Objective “Unsere Slack-Channel werden rege zur internen Kommunikation angenommen”:
“Der neue Kommunikationsprozess wurde 5x den Mitarbeitenden vermittelt.”
“Reduktion der internen E-Mail-Korrespondenz um 40 Prozent.”

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung

Weeklys: Teams halten regelmäßig (oft wöchentlich) halbstündige Meetings ab, um den Fortschritt der Key Results zu überprüfen, Herausforderungen zu identifizieren und notwendige Anpassungen vorzunehmen.
Vierteljährliche Reviews: Am Ende eines jeden Quartals werden die OKRs bewertet. Dies umfasst die Analyse der erreichten Key Results und die Reflexion über den gesamten Prozess. Erfolgreiche OKRs werden gefeiert – und es wird abermals besprochen, was verbessert werden kann.

Bewertung der Ergebnisse

Scoring: Key Results können optional auf einer Skala von 0 bis 1 oder 0 bis 100 bewertet werden, wobei 1 (oder 100) bedeutet, dass das Ergebnis vollständig erreicht wurde. Ein Erreichungsgrad von 70 bis 80 Prozent wird oft als erfolgreich angesehen, da dies zeigt, dass die Ziele ambitioniert, aber erreichbar waren.
Lernprozess: Die Bewertung dient nicht nur der Erfolgsmessung, sondern auch dem Lernen. Teams reflektieren über Hindernisse oder Erfolgsfaktoren und nutzen diese Erkenntnisse, um zukünftige OKRs zu verbessern.

Transparenz und Kommunikation

Offene OKRs: OKRs werden innerhalb des Unternehmens offen kommuniziert, sodass alle Mitarbeiter die Ziele und Fortschritte sehen können. Das fördert die Transparenz und das gemeinsame Verständnis der Prioritäten.
Regelmäßige Updates: Durch regelmäßige Updates und Diskussionen bleiben alle Beteiligten informiert und engagiert. Damit bekommt das Teamgefühl einen Push und die Zusammenarbeit profitiert.

Wie gelingt der Einstieg mit OKR?

Für Unternehmen, die planen OKR zu etablieren, ist eine strukturierte Herangehensweise entscheidend. Am Anfang sollten eine gründliche Vorbereitung und Schulung aller Beteiligten stehen, um ein gemeinsames Verständnis sowie das nötige Engagement für das Framework zu fördern. Den Einstieg bieten hier Video, Bücher oder ein initiales Training für die Befähigung aller Beteiligten. Eine wichtige Initialzündung liegt zumeist in der Auswahl eines Pilotprojekts, das innerhalb eines kleinen, gut motivierten Teams oder einer Abteilung angegangen wird. Hier können die ersten Objectives und Key Results in kleinem Rahmen definiert und angepasst werden, bevor das System auf weitere Teile bzw. Prozesse des Unternehmens ausgeweitet wird.

In den wenigsten Fällen kann der Einstieg rein inhouse gelingen: Es ist fast immer sinnvoll, einen externen OKR-Coach hinzuzuziehen. Damit kann eine korrekte Anwendung und maximale Effektivität der Methoden gewährleistet werden. Das Coaching ist (bestenfalls) individuell auf die jeweiligen Unternehmensanforderungen angepasst – je nach Team- und Unternehmensgröße, Teilnehmerkreis und Vorwissen. Die optimalen Erfolgschancen werden erzielt, wenn sämtliche Schritte präzise auf die Herausforderungen und Bedarfe in der jeweiligen Organisation angepasst sind.

Neben der klärenden Arbeit rund um das Verständnis von OKR, unterstützen professionelle Coaches auch mit Blick auf das operative Geschäft, sprich bei der konkreten Ausformulierung von Zielen, bei der Ausgestaltung von OKR-Reviews oder bei der Einführung spezifischer Tools. Ein fundiertes Coaching zeigt Teams, wie sie OKR nahtlos in ihre täglichen Arbeitsabläufe integrieren können.

Die Vorteile von OKR auf einen Blick

Fokussierung auf strategische Ziele: OKR hilft Unternehmen, klare und ambitionierte Ziele zu setzen, die auf die langfristige Strategie abgestimmt sind. Dies fördert die Fokussierung aller Teams und Mitarbeiter.
Transparenz, Verantwortlichkeit und Motivation: Durch die öffentliche Festlegung von Objectives und Key Results schafft die Methode Transparenz innerhalb des Unternehmens. Jeder kennt die Prioritäten und weiß, wie sein Beitrag zum Erfolg gemessen wird. Das steigert das Bewusstsein für Verantwortlichkeiten und das Engagement auf allen Ebenen. Diejenigen, die wissen, was vorgeht und worauf hingearbeitet wird, setzen sich tendenziell eher persönlich für das Vorankommen ihrer Organisation ein.
Agilität und Anpassungsfähigkeit: Die OKR-Zyklen, die in der Regel ein Quartal umfassen, ermöglichen es Unternehmen, schnell und sicher auf Veränderungen im Markt oder in der Organisationsumgebung zu reagieren. Teams können ihre Prioritäten und Ziele anpassen, um flexibel auf neue Chancen oder Herausforderungen einzugehen.
Klare Messbarkeit und Evaluierung: OKRs ermöglichen eine objektive Bewertung des Fortschritts anhand konkreter Kennzahlen. Dies erleichtert die Leistungsmessung, identifiziert erfolgreiche Praktiken und dient als Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen. Ein solch systematisches, datenbasiertes Vorgehen ist überaus effektiv.
Förderung einer lernenden Organisation: Durch die regelmäßige Reflexion und Überprüfung der OKRs wird eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung gefördert. Teams können aus Erfolgen oder auch Misserfolgen fortwährend dazulernen und ihre Arbeitsweise entsprechend optimieren.

Fazit

OKR ist im Grunde ein simples Framework mit leicht nachvollziehbaren Strukturen. Wie bei vielen agilen Methoden liegt die Schwierigkeit nicht im Verständnis, sondern in der praktischen Anwendung und Verankerung im Unternehmen. Genau das kann in aller Regel nicht ausschließlich durch Informationen zu spezifischen Zusammenhängen und Best-Practices erreicht werden. Um die Kraft von OKR ausschöpfen zu können, muss der Ansatz anhand von praktischen Erfahrungen bzw. in Simulationen und echten Fällen erlebt werden. Die Einführung von OKR ist ein Prozess, bei dem das Mindset und das Engagement aller Beteiligten wichtige Rollen spielen. Um hier zielsicher zum optimalen Setup zu gelangen, ist die Unterstützung durch einen Profi fast immer angebracht.

Über die Autorin

Hannah Nagel ist Agile und OKR Coach mit dem Schwerpunkt auf Kulturtransformation und Change. Als Wirtschaftsingenieurin mit einem Background im Personalwesen glaubt sie daran, dass weder Businessstrategie noch Fokus auf Mitarbeiter:innen alleine stehen können. Als Coach ist es ihr wichtig, Führungskräfte und Mitarbeiter:innen abzuholen, ihre Bedürfnisse einzubeziehen und ihnen ein Werkzeug an die Hand zu geben, das sie langfristig für sich nutzen können. Für Hannah ist Unternehmenskultur dabei der größte Change Agent. Unternehmen dazu zu befähigen und alle einzubeziehen, vom Praktikanten bis zur CEO, das ist ihr Ziel als Agile und OKR Coach.

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#Gastbeitrag – Wie Startups eine Lernkultur etablieren und davon auch wirtschaftlich profitieren

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Wie Startups eine Lernkultur etablieren und davon auch wirtschaftlich profitieren

Donnerstag, 29. August 2024VonTeam

Es ist schon paradox – im aktuellen HR Monitor von McKinsey beklagen 79 % der Unternehmen Qualifikationslücken ihrer Mitarbeitenden. Und gleichzeitig gibt jedes fünfte Unternehmen weniger als 250 Euro pro Mitarbeiter:in zur jährlichen Weiterentwicklung aus.

Dabei ist Personalentwicklung ein Invest in die Zukunft des Unternehmens. Nur Mitarbeitende, die up to date sind, die mit- und vorausdenken, können innovativ sein und damit das Unternehmen nach vorne bringen.

Nun ist aber Geld für Weiterentwicklung nicht alles. Ein teuer eingekaufter Workshop sorgt noch lange nicht dafür, dass die Mitarbeitenden kreativer/mutiger/agiler/you name it denken oder arbeiten.

Der Gamechanger, den sich auch jedes Startup leisten kann und der doch nicht so viel kostet, ist eine gute Lernkultur.

Lernkultur: Kostenlos, aber unfassbar wertvoll

Eine Lernkultur ist das Fundament für kontinuierliches Lernen und die Entwicklung von Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens. Sie fördert die Einstellung, dass Wissen und Skills ständig weiterentwickelt werden können und sollen. Das bedeutet: In einem Unternehmen mit einer ausgeprägten Lernkultur sehen Mitarbeitende den aktuellen Wissensstand nicht als Endpunkt, sondern als Ausgangspunkt für weiteres Wachstum – gerne “Growth Mindset” genannt.

Das führt zu einer Umgebung, in der Neugierde und Weiterbildung geschätzt und gefördert werden, was wiederum die Innovationskraft des Unternehmens stärkt. Ein ganz bildliches Beispiel: In einem Unternehmen mit guter Lernkultur werden Mitarbeitende, die eine Fortbildung machen wollen, nicht gefragt “wann arbeitest du die fehlende Zeit nach?” sondern “wie kann ich dich bei der Fortbildung unterstützen?”

Die große Frage ist nun natürlich – wie gelingt es Gründer:innen und Geschäftsführer:innen von Startups, eine gute Lernkultur zu schaffen? Meine Top 3 Praxistipps zur Etablierung einer Lernkultur sind…

Lernkultur Tipp 1: Psychologische Sicherheit schaffen

Um eine effektive Lernkultur zu etablieren, ist es entscheidend, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Neugierde und ihr Engagement für Weiterbildung geschätzt werden. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeitende keine Angst haben, Althergebrachtes zu hinterfragen, Neues auszuprobieren und auch Fehler zu machen. Denn auch in Fehlern liegt eine Information – wie es eben nicht geht. Das ist auch wichtig und bringt das Unternehmen voran. Fehler machen zu dürfen, ohne Sanktionen zu fürchten, zeugt von einer guten Lernkultur.

Lernkultur Tipp 2: Gründer:innen und C-Levels als Vorbild

Eine Lernkultur kann nur dann wachsen, wenn das Management mit gutem Beispiel vorangeht. Führungskräfte müssen kontinuierlich lernen und ihre eigenen Weiterbildungsaktivitäten transparent machen. Wenn Mitarbeitende sehen, dass auch das Top-Management in Weiterbildung investiert – etwa Lern-Apps nutzt oder Blocker für Seminare im Kalender hat – trauen sie sich, das auch zu tun.

Lernkultur Tipp 3: Flexible Rahmenbedingungen schaffen

Management und Mitarbeitende (bzw. ihre Vertretungen wie Gewerkschaften) müssen Wege finden, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, Weiterbildung in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Dies kann durch flexible Arbeitszeiten, Freistellungen für Kurse oder die Integration von Lernphasen in den Arbeitsalltag geschehen. Indem sie die Möglichkeit bieten, Lernen zur Gewohnheit zu machen, schaffen Unternehmen ein Umfeld, in dem kontinuierliche Weiterbildung zur Normalität wird.

Von Weiterbildung profitieren auch die Unternehmen

Eine gute Lernkultur ist kein Selbstzweck. Denn von der Weiterbildung profitieren nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Unternehmen – vor allem, wenn sie die Mitarbeitenden ermutigen, ihr Wissen in das Unternehmen einzubringen. Daher ist eine starke Lernkultur nicht nur ein Mittel zur Mitarbeiterentwicklung, sondern auch ein wirtschaftlicher Vorteil für Startups. Denn wer als Unternehmen wachsen will, muss auch seine Mitarbeitenden wachsen lassen.

Über den Autor

Basti Koch ist Spezialist für E-Learning und Product Director von sparks, dem Microlearning-Tool aus der Haufe Akademie. Basti half bereits einem US-Geheimdienst sowie der Londoner Polizei bei der Weiterbildung mittels E-Learning. Mit sparks treibt er nun das Thema Future Skills voran und befähigt Menschen, Teams sowie Organisationen, täglich etwas besser zu werden.

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#Gastbeitrag – Startup-Mentalität im Konzern: So gelingt der Spagat

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Startup-Mentalität im Konzern: So gelingt der Spagat

Donnerstag, 22. August 2024VonTeam

Der Übergang von einem dynamischen Startup zu einem Großkonzern kann aufregend sein – und gleichzeitig voller Herausforderungen stecken. Die Reise von Reachbird, das von adesso übernommen wurde, zeigt, wie man die wertvolle Startup-DNA bewahren kann, während man die Strukturen und Ressourcen eines großen Unternehmens nutzt.

Die passende Kultur: „Wir machen das jetzt einfach mal.“

Schon vor der Übernahme war klar: Beide Unternehmen müssen kulturell zusammenpassen. Zum Glück haben wir in adesso eine ebenso offene und unternehmerische Organisation gefunden, die mutig ist und Dinge ausprobiert. Ein Satz, der oft fällt, ist: „Wir machen das jetzt einfach mal”. Eine solche Einstellung hilft ungemein dabei, neue Ideen voranzutreiben und schnell zu agieren. Die kulturelle Übereinstimmung von uns und adesso bildet das Fundament, auf dem eine erfolgreiche Integration aufbaut. So können wir als Startup unsere Werte und Kultur größtenteils beibehalten und müssen uns nur dort anpassen, wo es wirklich notwendig ist.

Eine Schlüsselrolle spielt außerdem die transparente Kommunikation. Wir haben von Anfang an das gesamte Team in den Integrationsprozess eingebunden. Diese Transparenz motiviert die Mitarbeiter, weil sie verstehen, warum bestimmte Veränderungen stattfinden und welche Vorteile sie bringen. Transparenz wird auch bei adesso großgeschrieben. Gemeinsame Werte und ein gemeinsames Verständnis bilden somit die ideale Basis für Vertrauen und eine effektive Zusammenarbeit.

Gegenseitige Stärken nutzen

Wir sind ein bisschen wie ein dynamischer Windhund, der dann von der Leine gelassen wird, wenn gewisse Dinge schneller umgesetzt werden sollen. Unsere Integration bedeutet nämlich nicht nur, dass wir von den Strukturen und Prozessen von adesso lernen. Es geht auch darum, wie der Konzern frischen Wind reinbringen kann. So profitieren unsere Mitarbeiter beispielsweise von effizienten Prozessen, besserer Datenaufbereitung und professionellen Kommunikationswegen. Gleichzeitig bieten wir adesso die Möglichkeit, Ideen schnell voranzutreiben und Innovationen zu testen.

Um die Startup-Mentalität zu erhalten, versuchen wir immer noch sehr eigenständig zu agieren. Eigene Ziele, Leitlinien und Entscheidungsmöglichkeiten bleiben bestehen. Das sorgt für Flexibilität und Innovationskraft. Durch ambitionierte Entwicklungsprojekte und hohe Ziele können wir den Drive eines Startups erhalten. Auch unsere Kommunikationswege sind in manchen Bereichen eher startup-like geblieben.

Zwischen Startup-Mentalität und Konzerndenke

Natürlich gibt es auch Herausforderungen. Mehr Prozesse, strengere Regelungen und veränderte Kommunikationsweisen sind Anpassungen, die für uns notwendig sind. Es ist wichtig, den Teammitgliedern klarzumachen, dass diese Änderungen erforderlich sind, um einen Konzern mit mehr als 10.000 Mitarbeitenden erfolgreich führen zu können. Sie müssen verstehen, weshalb sich etwas geändert hat und inwiefern diese Änderungen sogar profitabel für beide Seiten sind. Gleichzeitig ist es aber auch wichtig, im Team weiterhin Elemente aus der Startup-Phase zu leben und zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln. Dazu gehören beispielsweise die Nutzung von Tools, die Art der Team-Events und Meetings.

Eine große Herausforderung ist weiterhin die Umsetzung ganzheitlicher, gemeinsamer Vertriebsaktivitäten.Insbesondere im Hinblick auf den Vertrieb von adesso. Es ist nicht einfach, 10.000 Mitarbeitenden ein neues Geschäftsmodell zu erklären und darauf zu vertrauen, dass sie das auch im Vertrieb mitnehmen und mitdenken. Doch es gibt positive Referenzen, die das erleichtern und uns dadurch helfen, das gemeinsame Potenzial immer mehr auszuschöpfen.

Irgendwann wird sich die Frage stellen, wie lange eine Startup-Mentalität eigentlich sinnvoll ist. Darauf gibt es keine fixen zeitlichen Vorgaben oder Deadlines. Im Gegenteil. Ich sehe es als fließenden Übergang vom Startup-Team zu einem innovativen Hochleistungsteam. Die Startup-DNA wird man nie gänzlich raus bekommen. Und das ist auch gut so. Das größte Learning für uns im Prozess: Startup-Mentalität ja, aber unbedingt auch verstehen, weshalb Konzerne so handeln, wie sie eben handeln und die Vorteile bei Prozessen, Kommunikation und Abstimmungen zur Professionalisierung nutzen.

Das Beste aus beiden Welten

Seit der Übernahme sind wir deutlich strukturierter und professioneller aufgestellt, besonders in den Bereichen Operations und Finance. Wir profitieren stark vom Know-how der adesso SE. Ohne adesso wären internationale Zertifizierungen, Standards und Rahmenverträge nicht möglich. Unsere Schlagkraft und Möglichkeiten haben sich erheblich verbessert. Heute können wir ganzheitliche Projekte umsetzen, die vorher undenkbar waren.

Die Kombination aus Startup und Konzern kann zu einem leistungsfähigen und innovativen Unternehmen führen. Wir dürfen es gerade selbst erleben. Eine gemeinsame Kultur und Wertebasis machen es möglich, das Beste aus beiden Welten zu vereinen und so eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. Dies ist deshalb ein Aufruf an Startups und Konzerne: Sprecht miteinander, sucht Synergien und arbeitet zusammen – egal ob durch lose Kooperationen, Joint Ventures oder M&A. Es können beide Seiten davon profitieren.

Über den Autor

Philipp Martin ist CEO von Reachbird, einer Influencer Marketing Agentur.

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#Gastbeitrag – Prove them wrong: Allen Widerständen zum Trotz

Wenige sprechen darüber, doch alle Gründerinnen und Gründer kennen das Gefühl: Vor allem in der Frühphase haben innovative Menschen ständig mit widersprüchlichen Ratschlägen zu kämpfen. Oft müssen sie gegenüber Zweiflern standhalten, die argumentieren, dass die unternehmerische Vision zu groß ist, um je verwirklicht zu werden. Zudem gilt es, Stolpersteine mit bürokratischen Vorgängen zu navigieren und gleichzeitig ihr junges Unternehmen unter schwierigen Marktbedingungen am Leben zu halten und weiter zu finanzieren. Wie gelingt dies allen Widerständen zum Trotz?

Als halb US-Amerikaner, halb Niederländer war ich mir der Unterschiede zwischen dem europäischen und dem US-amerikanischen Startup-Ökosystem immer schon sehr bewusst. Viel Bürokratie, weniger Innovationsmut, eine generell weniger kühne Denkweise, viel kleinere Investmentrunden – hat man die Wahl, so scheinen die Gründe, in den USA statt in Deutschland zu gründen, zu überwiegen. Dennoch haben mein deutscher Mitgründer Robert Lasowski und ich beschlossen, HeyCharge, unser von Y Combinator unterstütztes Unternehmen für EV-Ladetechnologie, in München zu gründen.

Ich war viele Jahre bei Google, Robert bei BMW und Sixt. Unser Gründerteam verbindet die amerikanische “Can-do”- und “Nichts ist unmöglich”-Mentalität mit solider deutscher Qualität und Hightech-Spitzeninnovation. Unser Hauptinvestor ist BMW i Ventures, ein VC-Investor, der selbst zwischen München und dem Silicon Valley sitzt. Wir sind davon überzeugt, dass wir dadurch das “Beste aus beiden Welten” beziehen, und uns diese Mentalität auf dem dynamischen, florierenden – aber auch hart umkämpften – Mobilitätsmarkt einzigartig für den Erfolg positioniert.

Erste Schritte

Fangen wir von vorne an: Der Schlüsselmoment für uns kam, als ich mein erstes Elektroauto nach Hause in die Münchner Innenstadt brachte und feststellte, wie schwer es für Menschen, die in einer Wohnung leben, ist, zu Hause ein Elektroauto aufzuladen. Es gab kein gutes, benutzerfreundliches Produkt für das Laden in Mehrfamilienhäusern, insbesondere keines, das Interessengruppen wie Hausverwaltungen berücksichtigt. Unser Ziel war es von Anfang an, diesen unerschlossenen Markt durch die vertikale Integration eines Hardware-/Softwareprodukts und eines Serviceangebots zu erschließen.

Die ersten Rückmeldungen von Investoren und Beratern waren fast durchgängig skeptisch: von “Seid ihr euch sicher, dass Ladestationen in Mehrfamilienhäusern notwendig sind?” bis hin zu “Besetzt doch lieber eine Nische im Ökosystem wie alle anderen!”.

Diese ersten kulturellen Konflikte stammen von dem generellen Unbehagen externer Stakeholder, etwas Ehrgeiziges und wirklich Neues zu wagen. Diese Skepsis schien mir im europäischen Startup-Ökosystem allgegenwärtig zu sein und spiegelte genau die Risikoscheu wider, die mich ursprünglich aus der Unternehmenswelt ins Unternehmertum getrieben hatte.

Zu dieser Zeit konzentrierte sich das Ökosystem für das Laden von Elektrofahrzeugen tatsächlich auf öffentliche Ladestationen und Einfamilienhäuser – Ladestationen waren nur selten in Mehrfamilienhäusern zu finden. Aber es war für mich selbstverständlich, dass die Kostenbarrieren, die Wohnungsbesitzenden den Zugang zu E-Fahrzeugen erschweren, mit der Verbesserung der Technologie und der Erzielung von Skaleneffekten wegfallen würden, sodass nur noch das eigentliche Ladeproblem im Weg stehen würde. Demnach wäre ein Unternehmen, das mit dem richtigen Produkt in den Startlöchern stünde, in der Lage, den Markt zu erobern.

Wie im sehr empfehlenswerten Buch “Zero to One” von Peter Thiel beschrieben, hatten wir hier einen typischen Fall, wo “mit der Sache, die man für wahr und richtig hält, nur wenige andere Leute übereinstimmen” würden. Ich bin mir sicher, dass viele Gründerinnen und Gründer in der Anfangsphase vor ähnlichen Herausforderungen stehen.

Selbst ich – als risikoaffiner, amerikanischer “Cowboy”-Gründer – habe über drei Jahre lang mit der Idee gespielt, HeyCharge zu gründen, bevor ich schließlich den sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasser wagte. Ich verdanke den Mut, den Sprung zu wagen, drei einfachen, aber prägenden Worten: “Prove them wrong”. Das war im Jahr 2019 der Slogan der Startup-Konferenz Bits & Pretzels, und er war überall zu sehen und hören – auf Präsentationsfolien und Schildern auf der Konferenz, von den Organisatoren auf der Bühne wiederholt – und wenn ich die Organisatoren diese Worte sagen hörte, klang es eher wie ein Kriegsschrei als ein Marketingslogan. Ich spürte, wie mein Vertrauen in meine Idee wuchs, gemischt mit einem neuen Gefühl: die Frustration und Wut darüber, wie viele Leute mir sagten, es würde und könne niemals funktionieren. Ich erkannte sofort, dass das schönste Ergebnis sein würde… ihnen das Gegenteil zu beweisen. Prove them wrong!

Kurz nach der Gründung haben wir ein MVP unseres EV-Ladeprodukts und -dienstes entwickelt und mit einigen uns zugeneigten Kund:innen getestet. Wir stellten anhand ihres Feedbacks fest, dass die meisten Anwendungsstandorte unterirdisch waren. Doch die konnektivitätsbasierte, IoT-ähnliche Architektur, auf die wir (und der gesamte Rest des europäischen Ökosystems für das Aufladen von Elektrofahrzeugen) angewiesen waren, funktionierte in Umgebungen ohne mobile Konnektivität einfach nicht. Der Status quo setzte Cloud-Konnektivität für das Laden von Elektrofahrzeugen voraus, aber die Kunden hatten Probleme, mit den Geräten, die direkt vor ihnen standen, zu interagieren.

Das große Umdenken

Wir nahmen einen Schritt zurück und reflektierten die Auswirkungen dieser Erkenntnis, die zum zweiten Schlüsselmoment werden sollte. Rückblickend war dies der Moment, der unser Unternehmen, unsere Produkt- und Technologiestrategie und unsere gesamte Zukunft bestimmen sollte.

Wir beschlossen, die Art und Weise, wie Nutzer:innen, Ladestationen und Cloud-Backend-Systeme miteinander kommunizieren, völlig neu zu gestalten. Alle Nutzer:innen unserer mobilen App würden statt einer Internetverbindung für die letzten Meter vom Benutzergerät zum Ladegerät Bluetooth verwenden. Das bedeutete allerdings auch, dass wir jeden einzelnen Bestandteil von Grund auf neu entwickeln mussten. Nur so könnten wir ein Produkt anbieten, das von Tag Eins nutzungsbereit wäre. Unsere Berater:innen und Investor:innen waren von der Idee schockiert bis abweisend: “Konzentriert euch auf SaaS”, “findet einfach eure Nische”, “spielt besser innerhalb des Ökosystems” und “das sieht viel zu kapitalintensiv aus – vermeidet das!”

Doch da setzte unsere Kühnheit, Sturheit und das Bedürfnis, ihnen allen das Gegenteil zu beweisen, wirklich ein: Prove them wrong. Wir wollten nicht abermals eine leicht angepasste Kopie eines bereits existierenden Produkts bauen. Stattdessen wollten wir alles riskieren, um etwas wirklich Neues und Besseres zu entwickeln. Wir beschlossen also, uns ganz auf die Konnektivität in Tiefgaragen und Umgebungen ohne Internetverbindung zu konzentrieren.

Es war diese kühne Entscheidung, die uns letztendlich einen Platz im renommierten Y-Combinator-Programm einbrachte. Der Partner, der unsere Bewerbung schließlich aufnahm, war von unserer Idee, ein Gerät zu entwickeln, das vom Internet losgelöst agiert, so überrascht, dass er uns zu einem zweiten Interviewtermin einlud. Er musste einfach besser verstehen, warum. In seinen eigenen Worten: “Ich finanziere seit 10 Jahren Unternehmen, die Geräte mit dem Internet verbinden, und jetzt soll ich euch finanzieren, damit ihr EV-Ladegeräte vom Internet abkoppelt?”. Die Teilnahme am Y-Combinator-Programm trug maßgeblich dazu bei, dass wir Anfang 2022 eine Seed-Finanzierungsrunde von einem der weltweit führenden Investoren, BMW i Ventures, bekamen.

Die nächste Runde der Skeptiker

Doch die Zweifel hielten auch nach der Finanzierung durch einen weltbekannten Investor an – dieses Mal kamen sie von Kund:innen. Inzwischen wussten wir, dass wir Zweifelnde am besten überzeugen können, indem wir auch ihnen das Gegenteil beweisen. Prove them wrong, too.

Also entschlossen wir uns, unsere Technologie an die Kunden unserer Kunden zu verkaufen: an Immobilienentwickler und -betreiber. Und was ein unglaubliches Glück, dass wir uns dazu entschieden haben. Denn danach ging unser Geschäft plötzlich ab wie eine Rakete.

Allen Widrigkeiten zum Trotz

Wir haben es geschafft, ein Unternehmen aufzubauen, das ein klares Ziel verfolgt: Die Demokratisierung von E-Ladestationen für Nutzer:innen auf der ganzen Welt, durch den Einsatz unserer revolutionären SecureCharge-Technologie. Mit nur 12 Mitarbeitenden haben wir Ladegeräte und Retrofit-Hardware, eine mobile App und Backend-Tools entwickelt, mit der ein Unternehmen im Bereich EV-Charging betrieben werden kann. Hinzu kommen beliebig kombinierbare Whitelabel-Hardware- und -Software-Kombinationen sowie etliche ergänzende Technologien.

Zu unseren Kunden zählen inzwischen große Energieversorger in den USA, eines der größten Immobilienunternehmen in Deutschland und wir haben langfristige, exklusive Partnerschaften mit großen Vermögensverwaltern wie der MEAG abgeschlossen. Erst kürzlich hat sich Humax, ein südkoreanisches Unternehmen, das vor seinem europäischen Markteintritt steht, dazu verpflichtet, 100 Prozent seiner Hardware für den gesamteuropäischen Markt über unsere Plattform laufen zu lassen, und gemeinsam mit uns eine neue Generation innovativer, bis zu 50% kostengünstigerer eichrechtskonformer AC-Ladehardware zu entwickeln.

Der Weg nach vorn

Nach vier Jahren sind wir auf unserem Weg, der führende Anbieter für das integrierte, alltagstaugliche Laden von Elektrofahrzeugen zu werden, ein gutes Stück weiter gekommen. Rückblickend können wir nun darüber reflektieren, was gut funktioniert hat und was nicht, und welchen Rat wir anderen auf der Gründungsreise mitgeben würden.

Prove Them Wrong: Glaube an deine einzigartige Vision und lasse dich von deiner Vision leiten – egal, was die anderen denken.
Überzeugung: Deine starke Vision wird Investorinnen, Berater und erste Mitarbeiter:innen anziehen. Das sind die Personen, die dir in den schwersten Phasen helfen werden, durchzuhalten. Durch Überzeugungskraft gewinnst du auch deine ersten Kunden: genau deshalb sind die allerbesten Vertriebler am Anfang meist die Gründer selbst.
Widerstandsfähigkeit: Behalte deine Überzeugung bei, auch wenn du auf Widerstand stößt. Es erfordert unglaubliche Resilienz, jahrelang an deiner Überzeugung festzuhalten – vor allem, wenn Skeptiker dich stets des Gegenteils überzeugen wollen. Bleibe dennoch hartnäckig dabei.
Aufgeschlossenheit: Schotte dich nicht ab und verschließe dich nicht. Bringe stattdessen deine Überzeugung in Einklang mit Offenheit für gute Ratschläge, und umgebe dich mit klugen Menschen, die sich nicht davor scheuen, dir die Wahrheit zu sagen.

Die meisten Kunden und Investoren hielten unsere anfängliche Idee für ein Hirngespinst. Doch wir haben es allen Widerständen zum Trotz geschafft, ein Unternehmen mit einer einzigartigen Kultur und einer patentierten Technologie aufzubauen, durch die das Laden von Elektrofahrzeugen endlich wirklich zugänglich und zuverlässig wird.

Mein Rat an alle Gründerinnen und Gründer, die vor ähnlichen Herausforderungen und Unsicherheiten stehen und gegen die Skeptiker ankämpfen müssen, ist einfach: Wenn du weißt, was du tust, und davon überzeugt bist, dass deine Technologie wirklich transformativ sein wird, mach einfach weiter. Am Ende wird es sich lohnen.

Über den Autor

Chris Carde ist CEO & Co-Founder von HeyCharge

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#Gastbeitrag – Ethik in der Künstlichen Intelligenz (KI): Eine Schlüsselfrage für unsere Gesellschaft

#Gastbeitrag

KI bietet unglaubliche Vorteile, doch ohne angemessene Vorsicht kann sie auch ernsthafte Gefahren für die Gesellschaft darstellen. Im Gastbeitrag benennt Deep Tech-Experte Valère Rames die drei grundlegenden Prinzipien für die ethische Verwendung von KI.

Ethik in der Künstlichen Intelligenz (KI): Eine Schlüsselfrage für unsere Gesellschaft

Freitag, 16. August 2024VonTeam

Laut einer Studie des deutschen Startup-Verbands nutzen 76 Prozent der Startups regelmäßig generative Künstliche Intelligenz wie ChatGPT, beispielsweise im Marketing, in der Produktentwicklung und IT. Zwischen 2021 und 2023 sind globale Startup-Finanzierungen um 57 Prozent gesunken, während im Bereich generative Künstliche Intelligenz (GenAI) ein Anstieg um 363 Prozent auf 22,3 Mrd. Euro zu verzeichnen ist. Das zeigt uns: Künstliche Intelligenz ist ein aktuell entscheidender Wirtschaftssektor. Dabei rückt eine wichtige Frage regelmäßig in den Fokus: Wie können wir sicherstellen, dass mit dieser richtungsweisenden Technologie ethisch und verantwortungsbewusst gearbeitet wird?

KI bietet unglaubliche Vorteile, doch ohne angemessene Vorsicht kann sie auch ernsthafte Gefahren für die Gesellschaft darstellen – von Arbeitsplatzverlusten über Verletzungen der Privatsphäre bis hin zur möglichen Diskriminierung aufgrund von Hautfarbe oder Geschlecht.

In einer von IBM durchgeführten Studie wurde festgestellt, dass generative KI andere Eintrittsbarrieren aufweist als herkömmliche KI-Modelle: Datenschutzbedenken (57 Prozent) und Vertrauen sowie Transparenz (43 Prozent) sind die Hauptbedenken bei generativer KI, so die IT-Experten in den befragten Organisationen. Dennoch ist es wichtig anzuerkennen, dass bereits Lösungen existieren, um ethische KI zu fördern. Hier seien die drei grundlegenden Prinzipien für die ethische Verwendung von KI benannt:

Transparenz als wichtigste Leitlinie

Transparenz ist bei der Arbeit mit KI von grundlegender Bedeutung. Wie kommen KI-Systeme zu ihren Ergebnissen und Entscheidungen? Nutzern fehlt häufig der Einblick hinter die Kulissen der KI-Systeme – stattdessen schwebt KI meist in einer geheimnisvollen Wolke. Es entsteht eine Kluft zwischen der Öffentlichkeit und den Entwicklern der KI. Deshalb sollten Algorithmen von KI-Systemen möglichst verständlich und erklärbar sein. Indem wir die Entscheidungsprozesse der Algorithmen transparent gestalten, können wir das Vertrauen der Öffentlichkeit stärken. Mit einem verbesserten Verständnis können Nutzer gleichzeitig verantwortungsvoller mit der Technologie umgehen.

Ein Beispiel: Ein Startup in der Versicherungsbranche möchte mit Künstlicher Intelligenz arbeiten, um seine Prozesse zu vereinfachen. Besonders in dieser Branche sind Versicherungsnehmer darauf angewiesen, dass auf ihre persönliche Situation eingegangen wird. Von einer KI-geleiteten, automatisierten Evaluierung können sie sich deshalb häufig abschrecken lassen. Unternehmen können dem entgegenwirken, indem sie durch eine gute Kundenbetreuung und einer transparenten Darstellung ihrer Prozesse dafür sorgen, dass die Scheu gegenüber ihren KI-geleiteten Evaluierungsprozessen abgelegt wird.

Vielfalt und Inklusion als Basis der KI-Konzeption

Bereits bei Beginn der Entwicklung von KI-Systemen sollten Vielfalt und Inklusion mitgedacht werden. Wenn Algorithmen mit nicht ausreichenden Daten trainiert werden, können kulturelle und soziale Vorurteile verstärkt werden, was zu diskriminierenden Ergebnissen führen kann. An dieser Stelle gilt es, aktiv dagegen zu steuern: Durch die Förderung von Vielfalt in Entwicklungsteams und die Anwendung inklusiver Praktiken während des gesamten Prozesses können wir ausgewogenere Systeme entwickeln.

Beispielsweise sollten wir uns fragen, welche Datensätze von Anbietern von Large Language Models (LLM) verwendet werden und welche spezifischen Vorurteile sie aufweisen (OpenAI vs. Mistral). Indem wir mit Trainingsdaten arbeiten, die eine höhere Vielfalt menschlicher Perspektiven und Erfahrungen angemessen repräsentieren, können wir Verzerrungen und Vorurteile in den generierten KI-Ergebnissen reduzieren. Nur mit dieser Herangehensweise können wir sicherstellen, dass KI-Technologien die Vielfalt der Gesellschaften widerspiegeln und respektieren.

Immer wachsam: Seid euch der Schwachstellen der KI bewusst

Letztendlich sind Bildung und Sensibilisierung entscheidend, um langfristig verantwortungsvoll mit Künstlicher Intelligenz umzugehen und zu arbeiten. Nutzer müssen über die ethischen Implikationen dieser Technologie informiert werden und lernen, wie sie verantwortungsbewusst gesteuert werden kann. Ebenso sollten KI-Experten in ethischen Fragen geschult sein und über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, Systeme zu entwerfen und umzusetzen, die moralische und soziale Fragen und Bedenken berücksichtigen.

In der Praxis rüsten sich immer mehr Softwareunternehmen, die mit KI arbeiten, mit Ethikkomitees aus, die sicherstellen sollen, dass zukünftige Entwicklungen den strengen ethischen Standards entsprechen. Diese Initiativen sind entscheidend: Insbesondere in sensiblen Branchen wie der Cybersicherheit sollte sichergestellt werden, dass jeder technologische Fortschritt von grundlegenden ethischen Werten und nicht nur von kommerziellen Zielen oder technischen Überlegungen geleitet wird.

Über den Autor

Valère Rames, Deep Tech- und Algorithmus-Experte ist Partner bei der deutsch-französischen Venture Capital-Gesellschaft Hi Inov und unterstützt seine Portfolio-Unternehmen bei ihrer internationalen Expansion, rechtlichen Angelegenheiten, HR sowie Entwicklung. Valère hat ein Ingenieursdiplom in Informationstechnologie und einen Master in Corporate Finance.

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