Tag: Gastbeitrag

Irgendetwas zwischen Gründer und Geschäftsführer. So würde ich meine aktuelle Position bei der Solarenergie-Plattform Otovo beschreiben. Seit mittlerweile mehr als einem halben Jahr leite und verantworte ich das Startup, das kein Startup ist. Warum ich mich trotzdem als Gründer fühle und welche Stolpersteine mir in den Weg gelegt wurden, erfahrt ihr in diesem Gastbeitrag.

Tag 1. Ich sitze nicht in der Firmenzentrale in Oslo. Ich höre mir nicht den Adaptionsplan für Deutschland an. Ich bekomme keine zentralen Vorgaben und Guidelines für den erfolgreichen Launch auf dem so wichtigen deutschen Markt. Ich sitze alleine zuhause, in Berlin-Charlottenburg, und starre in meinen privaten Gmail-Account. Ja, ich werde mir als erstes eine Firmen-Email-Adresse einrichten. Danach dann ein Geschäftskonto eröffnen, die GmbH anmelden und den ganzen Legal-Bereich aufsetzen. Obwohl ich auf dem Papier kein “echter” Gründer bin, werde ich die nächste Zeit eine Rolle im deutschen Gründungsapparat einnehmen. Und ich kann sagen: Es ist furchtbar! Kompliziert, nebelig, langsam. Wenn dann noch eine Muttergesellschaft aus Norwegen dazukommt, es sich aber um eine eigenständige, deutsche GmbH handelt, reicht mein BWL-Studium offenbar nicht mehr aus. Zeit für den Anwalt!

Better call Saul: Gründen ohne Anwalt, vergiss es!

Mein Anwalt war gerade in der Anfangszeit auf Wahlwiederholung. Als Plattform gibt es viele rechtliche Stricke, gerade wenn es um das Vermitteln von externen Handwerksbetrieben geht.  Wir bringen Endverbraucher und Solar-Fachbetriebe zusammen. Wir analysieren den Energiebedarf und das Potenzial, machen ein erstes grobes Angebot und verbinden dann. Was einfach klingt – und so soll es auch sein soll – ist im Hintergrund ein wahres Legal-Labyrinth. Als “der etwas andere Gründer” möchte ich hier eine Lanze für all die Gründer und Gründerinnen brechen: Respekt, dass ihr euch durch den Verwaltungsdschungel kämpft und heute da seid, wo ihr seid. Ich war auf dieser abenteuerliche Reise zum Glück nie alleine, habe mich aber oft so gefühlt. Manchmal denke ich, das Unternehmen hat sich Deutschland als Markt so spät ausgesucht, weil sie wussten, wie nervenzermürbend eine Gründung hier ist…

Es gibt keine europäische Blaupause

Als kleine Einordnung: Das Unternehmen wurde 2016 von Andreas Thorsheim, Simen Fure Jørgensen, Lars Syse Christiansen und Andreas Bentzen in Norwegen, Oslo, gegründet. Danach wurden die Märkte in Schweden, Frankreich, Spanien, Polen, Italien und zuletzt Deutschland erschlossen. Dabei bleibt die Vision überall gleich: Europas Dächer voller sauberer, lokaler Energie. Jede Hausbesitzerin bekommt schnell, kostentransparent und unkompliziert ein verbindliches Angebot und wird so aktiv Teil der europäischen Energiewende. Damit wir schnell vorwärts kommen – es ist aktueller denn je – setzen wir auf ein agiles Geschäftsmodell mit dezentralem Ansatz. Heißt im Klartext: Jedes Land steht für sich und wird wie ein Startup behandelt. Warum? Weil die Marktgegebenheiten unterschiedlich sind. Deutschland funktioniert nicht wie Polen und Portugal nicht wie Norwegen. Ein Copy-Paste-Button ergibt keinen Sinn. Deshalb haben wir auch keine Country Manager, sondern eben “die etwas anderen Gründer”. Leute, wie mich, die sich weniger im geschäftsführerischen Sinne verantwortlich fühlen, sondern eher als Gründer berufen. Teil dieser Berufung heißt dann auch: sich um (fast) alles selbst kümmern. Das fängt bei der Geschäfts-Email an, dem Schreibtischstuhl, den eingesetzten Business-Tools (Reporting, Slack, HRIS etc.) und geht weiter über den kompletten People-Bereich, den HR-Prozess, die Vertriebsmannschaft und hört bei bei der Auswahl externer Partner (Recht, Steuern, PR, Marketing) auf.

Auf der anderen Seite heißt Dezentralität bei uns auch: kurze, pragmatische Wege, eigene, schnelle Entscheidungen und eigenverantwortliches Denken. Als Fan von iterativen Prozessen kommt mir das entgegen: Schnell in den Markt gehen, das Produkt in der echten Welt testen, es stetig optimieren. Nur mit dieser Denke war und ist das ganze Projekt in Deutschland überhaupt möglich. Ich (anfangs ich, später wir) musste viele Prozesse und To-Dos parallel anschieben, anders wäre es zeitlich nicht möglich gewesen. Wir wollten schnell auf den deutschen Markt, brauchten schnell gute Handwerksbetriebe, enge, verlässliche Partnerschaften, dann erste Marketing-Maßnahmen und ausgebildete Vertriebsmenschen. Wir haben uns entlang des Sales-Funnels immer weiterentwickelt und Tag für Tag aufgeschlaut, verbessert. Ich habe mir die Fachbetriebe persönlich angesehen, mit ihnen gesprochen und ganz genau hingehört, welche needs und pain points sie haben. So konnte ich schnell wichtige Insights gewinnen und diese ans Team weitergeben.

Der Auftrag war klar – der Rest ein weißes Blatt Papier

Bei all der eigenverantwortlichen Tätigkeit bin ich froh, dass ich vom Headquarter nicht allein gelassen werde. Da gibt es zum Beispiel den Bereich Tech, also das Produkt selbst, unsere Plattform. Sie wird zentral im Headquarter entwickelt und ich darf mich “bedienen”. Auch in puncto Strategie spreche ich mich mit den CEOs des Headquarters ab, wir tauschen uns aus, optimieren uns gegenseitig. Otovo Deutschland – die ganze Firma, die Marke – muss ich aber mit Leben füllen. An Tag 2 habe ich mich also gefragt: Wie baue ich mein Organigramm auf? Welche Positionen möchte ich als erstes besetzen? Wie sieht meine Recruiting-Strategie aus? Gerade die ersten Jobeinstellungen müssen sitzen. Hier bildet sich das menschliche Gerüst, dass du brauchst, um vernünftig wachsen zu können.

Jetzt, sechs Monate später, sind wir knapp 30 Leute. Das hätten wir nicht geschafft, wenn das Gerüst wackelt. Die ersten Stellen müssen Volltreffer sein, damit es schnell und gut werden kann – hier habe ich viel Zeit und Leidenschaft investiert. Denn ich denke weniger in Milestones, sondern in Menschen. Meine Etappenziele waren Jobeinstellungen. Ich bin der festen Überzeugung: Der Rest kommt (fast) von ganz alleine. Es sind die Menschen um dich herum, die das Business gedeihen lassen.

Über den Autor


Christian Rahn ist Geschäftsführer von Otovo Deutschland. Ursprünglich aus Norwegen kommend bringt die Solar-Plattform klima- und preisbewusste Hausbesitzer mit kompetenten Solarinstallateuren zusammen. Das Unternehmen demokratisiert mit günstigen Preisen und großer Transparenz die Branche – und übernimmt die lästigen Aufgaben der Energiewende , indem es nicht nur bürokratische Hürden abbaut, sondern auch die zeitintensive Handwerkersuche stemmt.

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Startups, die die Hürden des Anfangs gemeistert haben, stehen vor neuen Herausforderungen. Kam es zu Beginn darauf an, ein gutes Geschäftsmodell zu entwickeln, die Produktqualität zu verbessern und bei Investorinnen zu überzeugen, geht es jetzt ums Skalieren, Team Building und um Führung. Ein Gastbeitrag von Leonie Schulze Bölling.

Viele junge Unternehmen tun sich in der steilen Wachstumsphase schwer. Alte Strukturen und Prozessen reichen nicht mehr, um effektiv zusammenzuarbeiten. Mitarbeiterinnen und Führungskräfte stehen unter Stress. Der Frust steigt, es kommt zu Konflikten. Auch die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück. All das, obwohl das Geschäftsmodell brillant und ausreichend Finanzierung vorhanden ist. Wie kommt es, dass der Spirit aus der Aufbauphase plötzlich kippt?

Startups, die die Hürden des Anfangs gemeistert haben, stehen auf einen Schlag vor neuen Herausforderungen. Kam es zu Beginn darauf an, ein gutes Geschäftsmodell zu entwickeln, die Produktqualität zu verbessern und bei Investorinnen zu überzeugen, geht es jetzt ums Skalieren, Team Building und um Führung. Diesen neuen Aufgaben sind die jungen Teamleiter oft nicht gewachsen. Die 3 folgenden Key Learnings helfen, ein gut funktionierendes Team aufzubauen und das Leben als Leader entspannter zu machen. 

Ich stelle mehr Fragen als ich Antworten gebe

Als Chefin neige ich dazu, immer eine Antwort zu haben, wenn jemand fragt: “Chef, wie soll ich ihr vorgehen?” Stattdessen stelle ich lieber Rückfragen und gehe in den Coaching-Modus: “Welche Optionen siehst du denn?”, “Wie würdest du dich entscheiden?”. Es ist erstaunlich, wie viele Lösungswege die Mitarbeiterin plötzlich entdeckt. Zudem ermutige ich sie, Entscheidungen selbst zu treffen. Sie wird durch mein Vertrauen in Zukunft seltener Unterstützung brauchen. Gerade in stressigen Phasen ist es nicht einfach, Geduld für den Coaching-Modus aufzubringen. Ich trainiere das deswegen bewusst und differenziere zwischen akuten Hilfe-Situationen und solchen, in denen es die Zeit wert ist, ein kleines Coaching-Gespräch zu führen. Die Lernkurve, die dadurch bei mir und der Mitarbeiterin passiert, ist enorm. 

Ich stelle bewusst Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen ein

In meiner ersten Führungsrolle – damals habe ich noch für einen großen Konzern gearbeitet – habe ich Leute eingestellt, die mir total ähnlich waren. Wir haben uns prima verstanden. Heute stelle ich fest, wie viel Potenzial uns dadurch verloren gegangen ist. Wir waren uns fast immer einig und sind die Dinge gleichermaßen angegangen. Klingt traumhaft, ist es aber nicht. Viele Fehler hätten wir vermeiden können, wenn jemand mit einem anderen Persönlichkeitstyp, einer anderen Perspektive und Herangehensweise auf das Problem geschaut hätte. Die gesunden Konflikte, die dadurch entstehen, führen zu einem besseren Ergebnis. Heute nutzen wir ein psychometrisches Persönlichkeitsmodell, damit wir verschiedenartige Menschen aufnehmen. Ich lerne dadurch viel mehr über mich und meine eigenen Stärken und kann die meines Teams gewinnbringender einsetzen. Wir gehen mit unseren Persönlichkeitstypen sehr transparent um und wissen genau, wer welche Präferenzen hat. Das ist nicht nur ab uns zu sehr lustig, wir arbeiten dadurch einfach besser zusammen.

Hire slow, fire fast

Oft habe ich es bei der Suche nach neuen Leuten eilig. Ich hätte am liebsten schon gestern jemanden gefunden. Schnell stelle ich daher jemanden ein, der nur zu 80% passt. Immerhin besser als niemanden zu haben. Auf gar keinen Fall! Das ist meistens schief gegangen. Daher wurde mein Credo: “Hell yeah, oder gar nicht.” Entweder ich bin von der Person begeistert oder ich lasse es sein. Keine Kompromisse. Wenn ich unsicher bin, lasse ich mir Zeit und drehe weitere Gesprächsrunden, ziehe Kollegen hinzu. Hire slow. Wenn ich in meinem bestehenden Team spüre, dass jemand nicht hinein passt, lasse ich sie besser heute als morgen gehen. Auch wenn es eine unangenehme Situation ist. Meine Mitgründer sagen immer: “Wenn du schon daran denkst, dass jemand vielleicht nicht passt, ist es genau der richtige Zeitpunkt.” Gerade bei einem Wertekonflikt sind diese Zweifel meist berechtigt. Und das Team freut sich auch, wenn die Entscheidung gefallen ist. Es ist für alle das Beste. Hire slow, fire fast.

Als Führungskraft in schnell wachsenden Unternehmen trage ich die Verantwortung dafür, dass die richtigen Leute an Bord sind, die richtigen Aufgaben übernehmen und diese eigenständig erfüllen können. Meine Führungskompetenz zeigt sich also nicht darin, wie gut ich jedes To Do selbst erledigen kann, sondern darin, wie gut mein Team es kann. Dann kommen wir mit dem schnellen Wachstum zurecht. Denn ich kann mich als Chief auf die Leadership-Aufgaben konzentrieren, statt im operativen Geschäft Zeit und Energie zu verlieren. Alle anderen sind ebenfalls entspannt, produktiv und motiviert, weil sie genau das machen, was ihren Stärken entspricht – auf ihre bevorzugte Weise. Mein Job ist es dann nur noch, zu lenken und im positiven Sinne zu beeinflussen, damit wir die gemeinsamen Ziele erreichen. 

Über die Autorin


Leonie Schulze Bölling ist CEO der CoA Academy und selbst Kundin in ihrem eigenen Unternehmen. Die CoA Academy bildet Führungskräfte in Wachstumsfirmen aus und hilft ihnen, ihre Ziele mit mehr Leichtigkeit zu erreichen. “Entspannte Produktivität” nennen sie das Erfolgsrezept, das erfahrene Business Leader zusammen mit ihrer eigenen geheimen Leadership-Toolbox mit den Mitglieder:innen teilen. Leonie spricht in ihrer Rolle als Geschäftsführerin täglich mit Gründer:innen und People Manager:innen und kann deren Herausforderungen sehr gut nachvollziehen.

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In den vergangenen Tagen und Wochen habe ich des Öfteren über einen Satz von Winston Churchill nachgedacht. Er sagte einst den berühmten Satz: “Man darf eine Krise nicht vergeuden” – aber was bedeutet dies in der Praxis, in der heutigen Zeit? Es ist schmerzlich zu sehen, wie Menschen gezwungen sind, ihre Heimat und ihr Leben zurückzulassen, um in Sicherheit zu sein und meine Gedanken und Gebete sind bei den Betroffenen dieses Konflikts.

Als CEO eines multinationalen Unternehmens bekomme ich die Auswirkungen in vielerlei Hinsicht zu spüren. In erster Linie stehen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt: Wir haben 500 Kolleginnen und Kollegen und Dienstleister sowie 2.000 Lehrerinnen und Lehrer in über 49 Ländern. Mit allen unseren ukrainischen Teammitgliedern haben wir umgehend gesprochen und dafür gesorgt, dass sie in Sicherheit sind und finanzielle Unterstützung erhalten, um Entscheidungen über einen Umzug treffen zu können. Auch unsere russischen Teammitglieder wurden bei der Umzugsplanung unterstützt. Obwohl zu diesem Zeitpunkt der unmittelbare Bedarf an Hilfe in Osteuropa offensichtlich war, boten wir unabhängig von ihrem Aufenthaltsort allen, die sie benötigten, dieselbe Unterstützung an.

In diesem Zusammenhang habe ich darüber nachgedacht, was ich aus dieser Situation lernen kann. Folgende Punkte geben mir Orientierung, um die Produktivität in meinem Unternehmen zu erhalten, die Unsicherheit zu reduzieren und die Zukunft zu gestalten:

Überprüfung aller Unternehmensbereiche

Jeder von uns tappt in die Falle, vieles so zu machen, wie es schon immer gemacht wurde. Aber eine Krise gibt jedem von uns die Gelegenheit, sich zu trauen und die Normalität in Frage zu stellen, da die Situation nicht „business as usual“ ist. Eine strategische Überprüfung des Unternehmens aus allen Blickwinkeln sollte nicht nur einmal im Jahr oder in schwierigen Zeiten vorgenommen werden. Meiner Meinung nach ist es eine gute Idee, jeden Aspekt des Unternehmens vierteljährlich kritisch zu analysieren, möglicherweise sogar monatlich, je nach Branche, in der man tätig ist. Nichts ist heilig – stellt alles in Frage!

Als Entrepreneure sind wir bereits darauf programmiert, anders zu denken. Unsere Risikobereitschaft unterscheidet sich von derer anderer, und wir können eine Herausforderung einschätzen und uns überlegen, welche Lösungen wir zu ihrer Bewältigung umsetzen könnten. Ein Beispiel dafür ist Intch, eine KI-gestützte Networking-App, die „die sozialen Verbindungen zwischen Fachkräften auf der ganzen Welt von Grund auf verändern soll“. Dem Gründer von Intch wurde schnell klar, dass es notwendig war, Fachkräfte aus der Ukraine und anderen betroffenen Regionen mit Branchenkollegen in den Nachbarländern in Kontakt zu bringen, um Arbeitsmöglichkeiten infolge einer Relocation zu finden. Intch führte schnell eine Lösung ein, die sich ausschließlich mit diesem Thema befasst: relocation.intch.org. Für mich ist dies ein hervorragendes Beispiel dafür, wie ein Unternehmer ein Produkt entwickeln kann, das in Krisenzeiten einen wertvollen Beitrag leisten kann.

Transparenz in der Kommunikation bewahren

Eine transparente Kommunikation zu gewährleisten ist immer wichtig, aber in einer Krise ist sie besonders notwendig. Die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes in Zeiten allgemeiner Instabilität ist eine der häufigsten Ursachen für Angstzustände. Das Unbekannte verschärft diese Angst noch. Zu schweigen und auf Fragen nicht zu antworten, ist eine aussichtslose Taktik. Eine solche Haltung destabilisiert das Team nur noch mehr.

Schweigen hilft nicht, Offenheit und Ehrlichkeit gegenüber den Mitarbeitenden zählt. Wenn ein Unternehmen bereits einen Plan zur Krisenbewältigung hat, sollten alle darüber informiert sein, nicht nur das Management. Das Team muss vor Änderungen im Arbeitsablauf gewarnt werden, z. B. wenn sich die Arbeitsbelastung erhöht oder verringert. Was kann das Team in naher Zukunft erwarten, mit welchen Unterstützungsmaßnahmen kann es rechnen? Informationen hierüber und eine offene Kommunikation helfen den Mitarbeitenden, wieder auf die Beine zu kommen.

Bei uns haben wir beispielsweise sehr schnell ein zweimonatliches „All Hands“-Treffen eingeführt, bei dem das Managementteam die Sorgen der Belegschaft direkt ansprach. Wir waren vollkommen ehrlich, was die Auswirkungen des Krieges auf unser Unternehmen anbelangt, und haben die Sorgen um den Lebensunterhalt der Mitarbeitenden dadurch zerstreut, dass wir ganz offen über die finanzielle Lage des Unternehmens gesprochen haben – wir haben ihnen am Tag des ersten Treffens buchstäblich gesagt, wie viel Geld wir auf der Bank haben. Die Rückmeldungen, die wir nach diesem Treffen erhielten, waren ermutigend, da alle das Gefühl hatten, dass ihre Sorgen angesprochen worden waren. Diese Treffen werden wir auch in Zukunft fortsetzen, denn dadurch habe ich viele Erkenntnisse darüber gewonnen, wie unsere Mitarbeiter über ihre Aufgaben und unser Unternehmen denken.

Politik ausblenden und sich darauf konzentrieren, etwas zu bewirken

Politik entzweit oft, selbst in Zeiten des Friedens, und kann Beziehungen zerstören. Meine Regel lautet, Politik aus der geschäftlichen Kommunikation herauszuhalten. Ich erinnere meine Teams immer daran, dass wir hier sind, um etwas aufzubauen und zu schaffen.

Dies ist besonders wichtig in Zeiten von Krieg und Konflikten, wenn die Spannungen hoch sind. Wenn dies in einem internationalen und multikulturellen Unternehmen wie dem unseren nicht beachtet wird, kann Politik dazu führen, dass ganze Teams auseinanderbrechen.

Wir weisen unser Team regelmäßig darauf hin, dass die Diskussion politischer Nachrichten während geschäftlichen Besprechungen und auf geschäftlichen Kommunikationsplattformen tabu ist. Natürlich steht es ihnen frei, diese Themen in ihrer Freizeit oder auf einer Opt-in-Basis wie privaten Chats und Einzelgesprächen zu diskutieren. Unsere Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig und wollen helfen, wo sie können. So haben beispielsweise einige von ihnen eine Gruppe zum Thema Umzug in die Türkei gegründet, in der Kolleginnen und Kollegen ihre Ratschläge für den Start in der Türkei austauschen.

Persönliche Betreuung und zusätzliche Unterstützungsmaßnahmen für die Mitarbeiter bereitstellen

Während einer Krise sollte die Unterstützung so gezielt wie möglich sein. Jeder Fall und jede Maßnahme sollte individuell betrachtet werden, basierend auf der aktuellen Lebenssituation des Mitarbeiters, seinen persönlichen Umständen und den Möglichkeiten des Arbeitgebers.

Ein Beispiel dafür ist das Angebot einer unbegrenzten Freistellung, bei der der Arbeitnehmer selbst entscheiden kann, wann er eine Pause braucht. Bei uns legen wir großen Wert auf ein gesundes und motivierendes Arbeitsumfeld. Wir erkennen die Leistungen unserer Mitarbeitenden an und haben Verständnis dafür, wenn sie eine Pause von ihren Aufgaben und Herausforderungen benötigen. Ein paar Tage Auszeit von der Arbeit können helfen, „neu zu starten“.

Bei Beschäftigten aus Ländern, die nicht von der Krise betroffen sind, reicht möglicherweise ein allgemeines Gespräch über die Lage des Unternehmens oder das Angebot von Unterstützung für die mentale Gesundheit aus, um produktiv zu bleiben. Diejenigen, die direkt von der Situation betroffen sind, brauchen jedoch mehr Hilfe. Zum Beispiel psychologische Hilfe und finanzielle Unterstützung.

Ich bin überzeugt, dass eine Krise positive Effekte haben kann, wenn sie überlegt gemanagt und umgesetzt wird. Deshalb müssen wir uns fragen: Wie beeinflusst die Situation mein Unternehmen, meine Belegschaft, meine Kunden, meine Branche als Ganzes? Und wie kann das, was wir beruflich tun, einen positiven Einfluss auf die Welt haben?

Wie engagieren uns dafür, Kindern die englische Sprache beizubringen, damit sie an Möglichkeiten teilhaben können, die ihnen helfen, eine bessere Zukunft für sich und andere aufzubauen. Durch die Unterstützung unserer Kolleginnen und Kollegen konnten unsere Lehrerinnen und Lehrer weiterhin unterrichten und Geld verdienen, und im Gegenzug konnten unsere Schülerinnen und Schüler ihren Unterricht mit sehr wenigen Unterbrechungen fortsetzen. Wenn sie nicht in der Lage waren zu lernen, haben wir uns um die nötige Stabilität gekümmert und dafür gesorgt, dass ihre Abonnements pausiert wurden, bis sie sich an ihre neue Situation gewöhnt hatten.

Wir hoffen, dass aus den Kindern, die über unsere Plattform Englisch lernen, Erwachsene werden, die über internationale Grenzen hinweg effektiv kommunizieren und eine verantwortungsvolle und friedliche Gesellschaft aufbauen.

Über den Autor


Max Azarov ist Mitbegründer und CEO von Novakid, einer Online-KI-Plattform, die Kindern im Alter von 4 bis 12 Jahren durch Gamification personalisiertes Englischlernen ermöglicht. Max Azarov ist ein erfolgreicher Serial Entrepreneur mit zahlreichen Unternehmungen im Cloud-Bereich. Er war unter anderem bei LG Electronics, Google, Cyber Vision und Digital 5 tätig.

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Für Gründer:innen war es noch nie so einfach an enorme Summen Kapital zu kommen. Die Anzahl und auch die Höhe von Investitionen in deutsche Startups steigt und steigt. Das bedeutet unter anderem: Es gibt eine Verschiebung im Machtverhältnis. Gründer:innen können sich Investor:innen aussuchen. Die Höhe der gebotenen, potenziellen Investitionen von verschiedenen VCs spielt dabei nur noch eine untergeordnete Rolle – die Summe wird genug sein. Im heutigen Markt stellt sich also die (vor wenigen Jahren noch) luxuriöse Frage: Wenn es nicht nur ums Geld geht – Worauf sollten Gründer:innen bei der Auswahl des richtigen VCs achten?

Überzeugung vom ersten Tag an

Das Team und die Idee müssen überzeugen, der Zeitpunkt für das Produkt muss gekommen sein und die ersten Geschäftzahlen sollten gut aussehen – keine Frage. Ist all das alles erfüllt, dann stehen die Chancen ziemlich gut, gleich mehrere VCs von sich zu überzeugen. Auf welche Zeichen sollten Gründungsteams also bei Gesprächen mit Investor*innen achten, wenn es darum geht, den einen passenden VC für sich auszuwählen? Eine Grundbedingung für eine gute Zusammenarbeit zwischen Startup und VC: Beide Seiten sollten absolut von der Chance, die das Startup bietet, überzeugt sein und mit Begeisterung daran arbeiten. Achtet also darauf, ob die Überzeugung für euer Unternehmen von Tag 1 an bei den Investor:innen zu finden ist und über die nächsten Wochen der Verhandlungen und Gespräche anhält. Es gilt aber auch: Ein guter VC stellt ebenso kritische Fragen und fordert Startups, die für eine Investition in Frage kommen, auch heraus – egal wie überzeugt er ist und wie groß die Euphorie ist. Kommen gar keine kritischen Nachfragen und bestehen Gespräche nur aus Beweihräucherung für das Startup, ist das defintiv ein Warnzeichen.

Eine spezielle Expertise in EUREM Geschäftsfeld

Peak co-Gründer und Managing Partner Johan van Mil hat es in einer Dokumentation über Investore:innen einmal auf den Puntk gebracht: “Als ich mein erstes Unternehmen gegründet habe, hat das Jahre gedauert und mich viel Geld gekostet. Heutzutage ist es einfacher als je zuvor, ein Unternehmen zu gründen. Alles ist direkt verfügbar: Büros, Technik, Cloud-Lösungen. Und: Es ist sehr viel Geld auf dem Markt. Für Gründer:innen geht es heute also nur noch um Geschwindigkeit und Durchführung.”

Um mit einer Idee schneller zu sein als die Konkurrenz und sie besser umzusetzen, braucht es starke Partner mit Erfahrung in genau dem Tätigkeitsbereich, in dem ihr euch bewegt. VCs haben sich spezialisiert, in einem bestimmten Feld ein Netzwerk aufgebaut und können auf jahrelange Erfahrung in bestimmtem Bereichen zurückblicken. Diese Spzialiserung findet ihr bei den Betreibern des VC, die zuvor selbst als Unternehmer:innen in einem bestimmten Bereich tätig waren, oder im bisher aufgebauten Portfolio. Gibt es dort bereits Unternhemen im selben Markt, oder mit ähnlichen Herausforderungen? Bei Peak liegt der Fokus bspw. auf Early Stage SaaS-, Marktplatz- und Plattformmodellen. Egal in welchem Bereich ihr euch bewegt – es wird einen VC genau für eure Niesche geben. Findet ihn.

Gründer:innen sei auch empfohlen Investor:innen zu fragen, wie diese ihr Geschäft beurteilen. Was sind Punkte in eurem gepitchten Modell, dass sie auch in anderen Unternehmen in ihrem Portfolio wiederfinden? Werdet konkret, um dieses Fachwissen zu testen und zu erforschen.

Die persönliche Chemie und das Bauchgefühl

Ihr werdet für eine lange Zeit eng mit euren Investor:innen zusammenarbeiten. Stellen also sicher, dass Ihr auf der selben Wellenlänge seid. Selbst wenn die Zahlen, die Strategie, alles wirtschaftliche anscheinend zwischen Investor:in und Gründer:innen zusammenpasst: Wenn das Bauchgefühl sagt, dass die Person gegenüber nicht die richtige ist, dann lasst euch auf dieses Gefühl ein. Fragt euch: Warum?

Investor:innen ist diese Gefühl auch nicht fremd. In solchen Fällen schauen wir auf folgende Fragen:

– Können wir den Gründer:innen wirklich vertrauen?

– Wissen sie, wovon sie da reden?

– Können Sie andere von dieser Idee überzeugen und inspirierend wirken?

– Wollen wir jede Woche ein paar Stunden mit ihnen verbringen?

Geht diesen Fragen auf den Grund. Und denkt immer daran: Wenn es menschlich nicht funkt, dann wird die Zusammenarbeit nicht kreativ, offen und direkt, sondern lediglich anstrengend und blockiert – und das schadet auf kurz oder lang eurem Business und macht Vorstandssitzungen noch langweiliger.

Kultur beim potentiellen VC

So viele Unternehmen es gibt, so viele verschiedene Ansichten gibt es, wie man diese Unternehmen führt und wie unternehmerischer Erfolg aussieht. Ihr müsst nicht zu 100 % mit allen Ansichten eines VCs übereinstimmen (verschiedene Perspektiven und Austausch sind wertvoll). Die Kutur in eurem Startup und bei einem potentiellien VC Investor sollte aber in dieselbe Richtung gehen. Stellt in Gesprächen also die richtigen Fragen zur Kultur und Ausrichtung: Was macht eine gute 5-Jahres Strategie aus? Wie stellt sich der VC erfolgreiches Wachstum vor? Welche Werte und Ziele sind diesem VC wichtig? Hat man dasselbe Verständnis von Erfolg, Entscheidungsfindung, Unternehmensführung und Hierarchie?

Kultur sagt viel über ein Team und ein Unternehmen aus. VCs sind auch Unternehmen – untersucht also deren interne Kultur:

Wie steht es dort um Diversität im Team? Wie wird die interne Entscheidungsfindung gehandhabt (z. B. im Investitionsprozess oder im Investitionsausschuss)? Wird die Eigenverantwortung der eigenen Mitarbeiter gefördert?

Im War for Talent etnscheidet Recruiting über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens

Die Great Resignation ist auch in Deutschland angekommen. Fehlende Bewerber und enormer Druck beim Recruiting betrifft bei weitem nicht mehr nur IT-Fachkräfte. Sucht nach Investor:innen, die sich beim Recruiting für die Portfoliounternehmen einsetzen und über das Wissen und Netzwerk dafür verfügen.

Wir haben gelernt, dass es in der ersten Phase der Investitionen wichtig ist, das Gründungsteam um einige wichtige Mitarbeiter:innen zu erweitern, um das Team zu ergänzen und auf eine Skalierung vorzubereiten. Deshalb sind wir als VC, und auch unsere Partner, in ständigem Gespräch mit großartigen Leuten auf dem Markt, die einen Wechsel in Erwägung ziehen. Darüber hinaus sind wir auch an Gesprächen mit potenziellen Kandidat:innen auf Managementebene beteiligt, um mit unserer Erfahrung und Einschätzung zu unterstützen.

Portfolio Due Diligence – was sagen die anderen Gründer über den VC?

Die Due Diligence, also eine sorgfältige Prüfung, wird eigentlich von einem Käufer bspw. bei einem Unternehmenskauf oder dem Kauf von Unternehmensbeteiligungen veranlasst. Aber wie schon geschildert: Der Markt hat sich geändert und Prozesse drehen sich um. Gründer:innen sollten ebenso einmal eine „softe“ Due-Dilligence Prüfung der Investor:innen machen, die sich um sie bewerben. Was sagen andere Gründer über das Investor-Unternehmen? Wie sieht das Portfolio aus? Wie erfolgreich waren andere Unternehmen aus dem Portfolio? Gab es große Skandale / Umbrüche / Streitigkeiten zwischen dem VC und Gründer:innen in der Vergangenheit? Setzt sich der VC öffentlich für seine Portfolio Unternehmen ein / wirbt dafür / unterstützt wo er kann?

Über die Autorin


Madeline Lawrence ist Head of DACH beim europäischen VC Peak. Vom Berliner Peak Büro aus sucht sie nach großartigen Teams, die Early Stage SaaS-, Marktplatz- und Plattform-Unternehmen aufbauen. Bevor sie zu Peak kam, baute Madeline ASIF Ventures auf, einen First-Check-VC-Fonds für junge Gründer, der von Angeln und Universitäten unterstützt wurde. Ihre VC Karriere startete Madeline bei Rockstart, einem globalen Accelerator und VC-Fonds.

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