Tag: Gastbeitrag

Inflation, Ukrainekrieg, steigende Zinsen: auch die deutschen Start-ups spüren die Auswirkungen des aktuellen Umfelds. Das Geld sitzt bei vielen Kapitalgeber nicht mehr ganz so locker und immer wieder berichten Medien von Restrukturierungen. Was dabei besonders auffällt ist, dass vor allem VC-finanzierte Start-ups betroffen zu sein scheinen. Ein Grund ist sicherlich, dass sie derzeit schwieriger eine Anschlussfinanzierung erhalten und länger mit dem bestehenden Kapital auskommen müssen. Folglich versuchen sie durch Entlassungen die “Burn rate”, also vor allem die Personalkosten, zu senken.


Ungeachtet dessen sind etliche Start-ups auf der Suche nach einer Finanzierung. Damit Gründer auch in diesem schwierigeren Marktumfeld bei der Suche nach Geldgebern oder sogar potenziellen Käufern erfolgreich sind, sollten sie einige grundlegende Dinge beachten: 

Generell gilt, dass gute Ideen weiterhin finanziert werden. Allerdings werden diese nun stärker hinterfragt. Daher kommt es im aktuellen Umfeld auf ein klar definiertes Geschäftsmodell an und Gründer müssen den Weg zur Monetarisierung kennen. Das heißt, sie sollten wissen, wie hoch ihr Finanzierungsbedarf ist und wofür sie das Geld ausgeben wollen. Zudem brauchen Start-ups ein engagiertes Managementteam, das voll und ganz hinter der Geschäftsidee steht.   

Das Geschäftsmodell bestimmt den Kapitalbedarf

Wie viel Kapitalbedarf ein Start-up hat, hängt von der Unternehmensphase und vom jeweiligen Geschäftsmodell ab. Junge Unternehmen aus Bereichen wie E-Commerce oder Fast Delivery brauchen viel Geld, weil sie schnell wachsen und skalieren müssen. Zu diesem Bedarf passt ein VC besser als etwa ein Family Office. Hingegen haben beispielsweise Softwareunternehmen mit einem speziellen Angebot und einer spitzeren Zielgruppe einen vergleichsweise geringeren Wachstumsdruck und einen niedrigeren Kapitalbedarf. Für solche Geschäftsmodelle könnten daher alternative Finanzierungsformen oder, natürlich abhängig von den Konditionen, sogar ein Bankdarlehen eine Möglichkeit sein, um Zugang zu Kapital zu bekommen. 

Folgen der Finanzierung kennen

Nicht nur ihre unternehmerischen Ziele müssen Gründer kennen, sondern sie sollten sich auch selbst realistisch einschätzen können. Zu wissen, wie man mit Druck von außen klarkommt, ist ein zentraler Aspekt. Wenn es in die Ansprache geht, gilt der Grundsatz: Der Druck von Wagniskapitalgebern ist entsprechend der Renditeerwartungen größer als etwa bei einem Family Office, das private Vermögen verwaltet. Und im derzeitigen Marktumfeld kann dieser sogar noch stärker sein. Den Renditedruck begründen dabei Fondstruktur und das Risiko eines Totalausfalls. Im Gegenzug erhalten Gründer neben dem Kapital auch viel operative Unterstützung, wie u. a. Zugang zum Netzwerk des VCs und seine Branchenerfahrung. 

Weniger Renditedruck mit Family Offices oder Private-Equity

Ungeachtet der derzeitigen Rahmenbedingungen üben Family Offices oder Private Equity-Investoren (PE) deutlich weniger Druck auf ihre Portfoliounternehmen aus. Diese Partner sind weniger risikoaffin, was am langfristigeren Anlagehorizont und dem geringeren Renditedruck liegt. Während sich ein VC in der Regel nach fünf bis acht Jahren für einen Exit entscheidet, besteht bei einem Family Office keine vergleichbare zeitliche Beschränkung. Fairerweise muss man sagen, dass es für Start-ups deutlich schwieriger ist passende Vermögensverwalter zu finden als VCs. Genauso wie ihre vermögende Klientel sind sie meist unbekannt. Zudem sind sie nicht so einfach von einem Investment zu überzeugen. Hinzukommt, dass Family Offices in der Regel eher an einer stillen Beteiligung interessiert sind. Gründer müssen hier also mit weniger fachlicher Unterstützung rechnen. 

Für Start-ups mit einer gewissen Größe und einem positiven Cashflow kann auch ein PE eine interessante Option bei der Investorensuche sein. Der Mehrwert ist schon sehr ähnlich zu einem VC, allerdings ist der Einstiegszeitpunkt in der Unternehmensphase ein anderer: VC investieren oft sehr früh in Start-ups, wenn das Risiko noch sehr hoch ist. PE starten erst, wenn die Unternehmen bereits etabliert sind, Umsätze erzielen und idealerweise profitabel sind. PE kann also für Gründer ein Exit-Kanal sein oder eine Möglichkeit für Late-Stage Growth.

Partnerschaften mit strategischen Investoren haben viel Potenzial

Neben den genannten Kapitalgebern ist eine Kooperation mit einem großen Unternehmen für immer mehr Start-ups eine interessante Option. So ist die Anzahl an Deals zwischen Start-ups und Corporate Venture Capital (CVC) ist den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Ähnlich wie bei PEs bedeutet die Zusammenarbeit mit so einem strategischen Investor für Start-ups einen geringen Renditedruck.


Für junge Unternehmen ist diese Partnerschaft attraktiv, weil sie Zugang zu einem großen Kundenstamm sowie zusätzlichen Vertriebskanälen und Märkten erhalten. Große etablierte Organisationen bekommen hingegen eine Chance Rendite zu erzielen, ihr Portfolio um neue Ideen zu erweitern und strategische Wachstumsoptionen zu heben. Wie solche Kooperationen in der Realität aussehen, zeigt sich übrigens sehr gut an der Finanzbranche, wo so manche Zusammenarbeit sogar in einer Übernahme mündete. 

Exits an Corporates nehmen zu

Abhängig von der Motivation des Gründers ist in späteren Phasen auch ein Exit denkbar. Über einen Börsengang ist ein solcher im derzeitigen Marktumfeld für Techunternehmen allerdings schwierig.  Ein Exit an Corporates kann daher eine denkbare Alternative sein. Sie kommt für immer mehr Gründer infrage: Im Vergleich zu 2020 stieg die Anzahl der M&A-Transaktionen im vergangenen Jahr um 90 Prozent auf 171. Besonders aktiv waren dabei strategische Investor aus dem Ausland. Wie sich diese M&A-Deals in diesem Jahr entwickeln, bleibt abzuwarten.

Generell sollten sich Gründer intensiv mit den verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten auseinandersetzen und sich möglicher Folgen bewusst sein, wenn externe Kapitalgeber investieren. Das gilt insbesondere mit Blick auf spätere Finanzierungsrunden oder mögliche Exitstrategien. Gleichzeitig müssen sie eine realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten treffen, schließlich sind Finanzierungsfragen ein komplexes Themenfeld. Neben dem Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmern sollten vor allem Start-ups in späteren Phasen, die nicht den Weg über eine VC-Finanzierung gehen wollen, sowie Gründer, die einen Exit erwägen, darüber nachdenken den Rat von Experten wie M&A-Beratern sowie Fachanwälten und Steuerberatern einzuholen. 

Über den Autor


Kai Hesselmann, Gründer und Geschäftsführer der M&A-Plattform DealCircle aus Hamburg.

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Krisenzeiten bieten für findige Gründer:innen mehr Chancen als Risiken. Digitale Geschäftsmodelle sind die beste Strategie in Krisenzeiten. Gerade in unsicheren Zeiten kann eine Selbstständigkeit mehr Flexibilität bringen. Ein Gastbeitrag von Andreas Baulig.

Unsicherheit bestimmt derzeit den Alltag in Deutschland. Die Preise für Diesel, Öl, Gas und viele weitere Güter steigen, Lieferketten sind instabil, und die Folgen der Corona-Pandemie sind weiterhin zu spüren. Warum also ausgerechnet jetzt Risiken eingehen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen? Zugegebenermaßen erscheint der Zeitpunkt zum Gründen nicht ideal. Trotzdem sprechen mehrere Gründe dafür, ganz unabhängig von politischen und gesellschaftlichen Einflüssen die eigene Firmenidee jederzeit umzusetzen. Einige gute Argumente legen sogar nahe, ausgerechnet in Krisenzeiten sein eigener Boss zu werden – eine stichhaltige Gründungsidee einmal vorausgesetzt.

1. Krisenzeiten wie während einer Pandemie bieten für findige Selbstständige mehr Chancen als Risiken. Es gibt immer Gewinner, die aus der Not eine Tugend machen. In einer Befragung geben 17 % der Gründerinnen und Gründer an, ihr Unternehmen sei überhaupt erst durch die Pandemie ermöglicht worden. Testcenter, Warn-Apps und flächendeckenden Bedarf an Masken hat es vorher nicht gegeben. Online-Handel erlebte einen Boom und bisher vor Ort angebotene Dienstleistungen, wie Beratung, fand im Internet statt. Insgesamt 72 % der Befragten waren zumindest nicht negativ betroffen. Wer in der Corona-Krise rechtzeitig auf ein digitales Geschäftsmodell gesetzt hat, konnte während der Pandemie die Früchte ernten. Ähnliches gilt für andere externe Einflüsse wie Klimawandel, Digitalisierung oder Kriegsfolgen – alles kann auch neue Impulse für Geschäftsideen beinhalten.

2. Digitale Geschäftsmodelle sind die beste Strategie in Krisenzeiten. Denn 38 % der Gründungen mit digitalen Dienstleistungen gingen gestärkt aus der Corona-Krise hervor – und auch der digitale Handel hat profitiert. Wer Beratung oder eine andere Dienstleistung online anbietet, ist unabhängig von Ort, Zeit und Kontaktbeschränkungen. Da hier oft auch Geld- und Personalbedarf gering sind, ist auch das Risiko überschaubarer. Anbieter von digitalen Dienstleistungen sind extrem flexibel und können auch in künftigen Krisen schnell reagieren.

3. Ein Start-up ist eine gute Investition. Laut Studie sind 44 % der jungen Firmen komplett Eigenmittelfinanziert und sie reinvestieren Gewinne. Gleichzeitig sind 80 % der Gründerinnen und Gründer mit ihrem Umsatz und 70 % mit ihrem Gewinn zufrieden. Keine Bank kann bei den geringen Zinsen mit einer derartigen Investition mithalten. Das befürwortet natürlich keine Gründung als Selbstzweck. Markt, Kundenpotenzial und Fähigkeiten des Selbstständigen sollten zuvor geprüft werden.

4. Selbst über den Arbeitsort entscheiden: Als Firmeninhaber in Pandemiezeiten nicht ins Büro gezwungen zu werden, ist ein großer Vorteil. Selbstständige arbeiten aus dem heimischen Garten oder dort, wo die Mieten günstiger sind. Kein Pendeln zum Job bei den hohen Spritpreisen oder mit Ansteckungsgefahr in öffentlichen Verkehrsmitteln. Termine können außerhalb der Stoßzeiten mit Staus gewählt werden. Sein eigener Chef zu sein bietet einige Vorteile, gerade jetzt. 83 % der Gründerinnen und Gründer in Deutschland schätzen es, ihren Arbeitsort selbst bestimmen zu können und 86 % die Unabhängigkeit vom Arbeitgeber.

5. Die Unabhängigkeit einer Selbstständigkeit, besonders wenn es sich um eine digitale Dienstleistung handelt. Es braucht nur eine stabile Internetverbindung, dann kann der Gründer oder die Gründerin auch mobil mit dem Smartphone oder dem Laptop Kunden beraten. Damit ist der Arbeitsort sogar europaweit frei wählbar. Möglich ist sogar die Anmeldung der Firma in einem Steuerparadies wie etwa Estland – Gründen geht hier schneller, Haftung und Firmensteuern sind geringer und die estnische Private Company Limited sogar als virtueller Bürger ohne Gebäude in dem Staat möglich. Digitale Firmenchefs können auch flexibel den Standort wechseln, wenn wirtschaftliche oder politische Gründe dies erfordern.

6. Bessere Work-Life-Balance: 64 % der Gründerinnen und Gründer beurteilen laut Studie die eigene Zeiteinteilung und die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit bzw. Familie positiv. Gerade in unsicheren Zeiten kann eine Selbstständigkeit mehr Flexibilität bringen. Eine digitale Beratung von unterwegs über das Smartphone durchführen oder administrative Aufgaben auf den Abend verlegen, damit tagsüber Zeit für die Familie ist. Oder weil es dem eigenen Biorhythmus mehr entspricht. Warum nicht die Telefonkonferenz

7. Glücklich mit der Entscheidung: 96 % der Befragten mit einer Firma, die maximal fünf Jahre alt ist, sind zufrieden mit der Gründung insgesamt. Kaum jemand bereut es, den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt zu haben. Dabei haben viele dieser Gründungen während oder kurz vor der Corona-Pandemie einen absoluten Ausnahmezustand überstehen müssen. Fazit: Sein eigener Chef zu sein macht glücklich – sagen 86 % der Gründerinnen und Gründer. Fast alle Befragten hatten große Freude am Aufbau und der Gestaltung ihres Unternehmens.

Über die Person


Andreas Baulig ist Gründer und Co-Geschäftsführer von Baulig Consulting. Der Koblenzer hat sich schon während seines BWL-Studiums selbstständig gemacht. Seitdem hat er sich als Experte für digitale Vertriebssysteme deutschlandweit einen Namen gemacht. Über 4.000 Kunden haben bereits seine Beratung in Anspruch genommen.

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Wenn man eine Firma ausgründet, sind die Synergien, die dadurch innerhalb der Unternehmensgruppe entstehen, zu Beginn eher gering. Mittel- und langfristig sind die Ausgründungen aber wirtschaftlich sehr viel erfolgreicher. Ein Gastbeitrag von Jonas Thiemann.

Vom Startup mit breiter Produktpalette zum Company Builder – eine Firma aus einer bestehenden auszugründen, kann einige Vorteile haben. Denn mit vielen kleinen, agilen Schnellbooten lassen sich Innovationen und Produkte meist schneller etablieren als mit einem großen, behäbigen Dampfer. Aber wie funktioniert das eigentlich: Ausgründen? Worauf muss man achten und welche Chancen und Risiken ergeben sich dabei? Aus meiner eigenen Ausgründungs-Erfahrung möchte ich an dieser Stelle meine fünf wichtigsten Tipps weitergeben.

First things first: Seid ihr wirklich ein Company Builder?

Bevor man sich die Frage stellt, wie man ein Unternehmen am besten ausgründet, sollte man erst einmal eine ehrliche Antwort auf die Frage finden, ob eine solche Company-Builder-Struktur überhaupt zum eigenen Unternehmen passt. Das lässt sich meiner Erfahrung nach anhand von drei Faktoren ziemlich gut herausfinden.

• Stand-alone-Fähigkeit: Hat das auszugründende Unternehmen ein eigenes Produkt, kann es eigene Geschäftsziele formulieren und einen eigenen Kundenstamm vorweisen? Andernfalls ergibt eine Ausgründung nur wenig Sinn, sondern wäre lediglich eine Art Geschäftserweiterung. Das kann man sich wie bei einem Fernsehsender vorstellen: Für ein neues TV-Format gründet man ja auch nicht gleich einen neuen Sender.

• Unfairer Vorteil: Jedes neu ausgegründete Unternehmen sollte durch andere Unternehmen in der Gruppe einen „unfairen Vorteil“ haben. Heißt: Es kann auf Lösungen und Dienste von anderen Tochterunternehmen zugreifen und hat dadurch einen erheblichen Vorteil gegenüber Wettbewerbern auf dem Markt. Ansonsten ist ein Investment in eine externe Company sinnvoller.

• Kontrolle abgeben: Als Führungskraft in der Unternehmensgruppe muss man bereit dazu sein, jeder einzelnen Tochterfirma innerhalb des großen Ganzen hohe Freiheitsgrade zu lassen. Wenn man lieber alles „von oben“ bestimmen möchte, ergibt eine dezentrale Company-Builder-Struktur wenig Sinn.

Das Management bzw. Co-Gründer:innen müssen schnell gefunden werden

Gute Führungskräfte sind in der hiesigen Digitalbranche bekanntlich nicht so einfach zu finden. Umso wichtiger ist es, die ausgegründeten Tochterfirmen möglichst rasch mit einem starken Management auszustatten. Eine dezentrale, agile Company-Builder-Struktur lebt von der raschen Ausgründung von Firmen als Reaktion auf das Marktgeschehen. Wer dann nicht ebenso rasch die richtigen Key People findet, scheitert.

Jede Ausgründung braucht einen eigenen Nordstern

Jeder Company Builder braucht einen Nordstern. Eine große Vision oder einen Fixpunkt, an dem sich jede Handlung ausrichtet. Der Company Builder selbst ist aber meist ohne operatives Geschäft, das liegt bei den Tochterfirmen. Hierbei haben wir in den vergangenen Jahren gelernt, dass jede einzelne Tochterfirma auch eine eigene Vision – quasi Tochter-Nordsterne – braucht, mit denen sich die Mitarbeiter:innen der jeweiligen Firmen tagtäglich identifizieren können. Warum ist das so wichtig? Jede Tochterfirma muss sich durch eine eigene kleine Firmenkultur, eigene Skills und Arbeitsweisen auszeichnen, um am Ende beispielsweise die richtige Zielgruppe ansprechen zu können. Vor allem in einem hochdynamischen Umfeld helfen diese „Nordsternchen“ dabei, das Commitment und die Motivation zu steigern. Würden sich alle um alles kümmern, fehlt der für den Erfolg so wichtige Fokus. Die Firmen arbeiten – wo es Sinn ergibt – eng zusammen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Da aber der gemeinsame Nordstern steht, zahlt alles auf ein größeres Unternehmensziel ein und am Ende können sich alle gemeinsam freuen.

Strategie und Synergien gegenüber den Mitarbeitenden klar kommunizieren

Wenn man eine Firma ausgründet, sind die Synergien, die dadurch innerhalb der Unternehmensgruppe entstehen, zu Beginn eher gering – und die Lösung meist schlechter als solche, die man auf dem Markt hätte hinzukaufen können. Mittel- und langfristig sind die Ausgründungen unserer Erfahrungen nach aber wirtschaftlich sehr viel erfolgreicher. Deshalb: Um Irritationen in der Belegschaft zu vermeiden, sollte man gerade zu Beginn der Ausgründung den Mitarbeitenden transparent erklären, wieso dieser Schritt für einen kurzen Zeitraum wenig sinnvoll erscheinen mag und die mittel- und langfristigen Ziele in den Vordergrund rücken. Dann nämlich ergeben sich auch die erhofften Synergien für die anderen Tochterfirmen – und alle gewinnen.

Don’t miss a party

Auch wenn ein Company Builder dezentral aufgestellt ist: Ab und an sollte man auch mal gemeinsam zusammenkommen. Die Erfolge im Daily Business feiern unsere Tochterfirmen zum Beispiel dezentral für sich, doch die richtige großen Parties werden gemeinsam gefeiert. Denn am Ende können sich so alle auch über die Erfolge der anderen freuen.

Mein Fazit: Eine Company-Builder-Struktur klappt nur in sehr wenigen Fällen, da die Umsetzung oft falsch angegangen wird. Wenn aber alles gut durchdacht und ausgeführt wird und die einzelnen Ventures innerhalb der Gruppe weitgehend frei agieren können, kann eine Company-Builder-Struktur zu einem enormen Unternehmenswachstum und Entwicklungspotenzial für die Mitarbeitenden führen – wenn man es denn richtig macht.

Über den Autor


Jonas Thiemann hat 2015 mit Carlo Szelinsky das App-Marketing-Startup AppLike gegründet. Das Unternehmen bietet Lösungen im Bereich Mobile User Acquisition, Mobile Gaming und Ad Monetization an. 2020 wurde AppLike in eine Holding (AppLike Group) umgewandelt, beschäftigt mehr als 100 Mitarbeiter:innen und erwirtschaftete im Jahr 2021 mehr als 100 Millionen Euro Umsatz. Die AppLike Group gilt heute als führender Company Builder in der App Economy.