Tag: Gastbeitrag

Je länger ein Startup besteht, desto mehr erfolgskritische Situationen wird es erleben. Diese können sich erheblich auf die Geschäftstätigkeit, die Kundschaft und die Mitarbeitenden auswirken. Mehr noch bieten sie einen Nährboden für allerlei Spekulationen, die oft auf reinen Annahmen oder begrenzten Informationen beruhen. Ein Beispiel für solch eine erfolgskritische Situationen sind Übernahmen und Fusionen (M&A) zu. Doch was steckt tatsächlich hinter diesen Mythen? 

Mythos 1: Die meisten M&A-Transaktionen scheitern aufgrund von finanziellen Gründen

Falsch. Natürlich spielen finanzielle Aspekte bei einigen erfolglosen M&A-Transaktionen durchaus eine Rolle, siehe die geplante Übernahme von Volkswagen durch Porsche. Der Deal scheiterte, weil Porsche nicht die erforderlichen Mittel aufbringen konnte. Tatsächlich missglücken die meisten Transaktionen allerdings aufgrund von strategischen oder kulturellen Faktoren. Selbst, wenn sich beide Seiten über den Preis einig sind. Der Grund: Ein fehlender Fit kann zu Konflikten und Problemen führen, die langfristig die Performance des Unternehmens beeinträchtigen können. Ein Paradebeispiel dafür ist etwa die Fusion von Daimler und Chrysler, eine der größten Zusammenschlüsse der Geschichte, die jedoch aufgrund von unterschiedlichen Unternehmenskulturen nicht zustande kam. Ebenfalls die Übernahme von Time Warner durch AOL im Jahr 2001 gehört in die Liste der M&A-Transaktionen, die aufgrund unterschiedlicher Geschäftsmodelle und Strategien fehlschlugen. Stimmen zwei Unternehmen hingegen strategisch und kulturell überein, findet sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch für die finanzielle Seite des Deals eine Lösung.

Mythos 2: Der Unternehmenskäufer muss sich allein um die Finanzierung kümmern

Ein weiterer Mythos, der sich nicht bewahrheitet. In der Realität kann der Verkäufer den Käufer nämlich durchaus unterstützen. Zum Beispiel, indem er den Zugang zu Kapitalgebern erleichtert. Dies geschieht etwa bei einem sogenannten Stapled Finance-Prozess, um die Akquisitionsfinanzierung sinnvoll zu strukturieren. Der Begriff „Staple Financing“ lässt sich im Deutschen in etwa mit „beigeheftete Finanzierung“ übersetzen. Im Investmentbanking wird damit ein Finanzierungspaket bzw. eine Finanzierungszusage bezeichnet, die im Rahmen von Unternehmensverkäufen durch Banken oder Finanzinvestoren im Auftrag des Verkäufers arrangiert werden. Sie wird möglichen Käufern unverbindlich und schriftlich zur Verfügung gestellt. Für den Unternehmensverkäufer verringert ein Stapled Finance das Risiko, dass die Verkaufsbedingungen während der Verhandlungen mit den Kreditgebern der Käuferseite noch einmal angepasst werden müssen.


Aber es gibt auch weitere Möglichkeiten, wie der Verkäufer dem Käufer bei der Finanzierung helfen kann. So kann er beispielsweise eine Bürgschaft für den Käufer übernehmen, als Garant für eine Finanzierung auftreten oder ein Verkäuferdarlehen gewähren. 

Mythos 3: M&A-Transaktionen sind am erfolgreichsten, wenn ein Käufer die volle Kontrolle über das Zielunternehmen hat

Das trifft nur in Teilen zu. Für manche Deals mag es notwendig sein, dass der Käufer die vollständige Kontrolle über das Target bekommt. In anderen Fällen kann es aber auch sinnvoll sein, eine strategische Partnerschaft oder ein Joint Venture mit dem Zielunternehmen einzugehen. Diese Form der Zusammenarbeit kann Synergien und Vorteile wie etwa Kostensenkungen, ein minimiertes Risiko und neue gemeinsame Geschäftsmöglichkeiten für beide Unternehmen ermöglichen, ohne das eine Partei die Kontrolle abgibt. Strategische Partnerschaften oder Joint Ventures können zwischen etablierten Konzernen stattfinden, siehe Ford und Google, oder zwischen großen Unternehmen und Startups wie Pfizer und BioNTech. 

Mythos 4:  M&A-Deals sind nur in wirtschaftlich starken Zeiten sinnvoll

Eine Aussage, die nicht stimmt. Tatsächlich können M&A-Deals in wirtschaftlich schwierigen Zeiten durchaus sinnvoll sein. Zum Beispiel führen Unternehmen gezielt Akquisitionen in einer Rezession durch oder wenn sich ihre Branche im Umbruch befindet. Ziel ist es, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken oder attraktive Kaufgelegenheiten zu nutzen. Dies verdeutlicht die Übernahme von Jaguar Land Rover durch Tata Motors im Jahr 2008 inmitten der Finanzkrise. Wirtschaftlich herausfordernde Zeiten können somit neue Chancen eröffnen. In solchen Situationen ist es sogar möglich, dass ein kleineres, schnell wachsendes und profitables Unternehmen einen großen, in Schieflage geratenen Wettbewerber übernehmen kann. 

Mythos 5: M&A bedeutet immer Entlassungen und Kosteneinsparungen 

Nicht zwangsläufig. Zwar gibt es Beispiele, in denen M&A-Deals durchgeführt werden, um Synergieeffekte zu erzielen, Kosten zu senken und Effizienzsteigerungen zu erreichen. In diesen Szenarien kommt es zum Abbau von Arbeitsplätzen, weil doppelt besetzte Stellen gestrichen werden oder die Notwendigkeit besteht, Schulden abzubauen und die Kosten der Übernahme zu finanzieren. Allerdings kann eine M&A-Transaktion auch genau das Gegenteil bewirken. Dies trifft etwa auf Wachstumsbranchen zu. Aber ebenso, wenn Unternehmen durch eine Fusion ihre Marktposition stärken wollen, indem sie ihre geografische Reichweite erweitern oder ihr Produktspektrum diversifizieren. In diesen Fällen kann die Integration der Unternehmen dazu führen, dass die Zahl der Mitarbeitenden tatsächlich steigt, um das erweiterte Geschäftsfeld zu unterstützen.

M&A ist ein emotionales Geschäft

Dass es so viele falsche Annahmen rund um das Thema M&A-Transaktionen gibt, liegt nicht zuletzt an ihrer Komplexität. So erfordert der Verkauf eines Unternehmens rechtliche, finanzielle, steuerliche und operationale Expertise. Zudem sollte nicht außer Acht gelassen werden: M&A kann ein sehr emotionales Geschäft sein. Mit der Folge, dass Menschen irrational handeln und Falschinformationen verbreiten. Ein weiterer Grund für das Aufkommen von Gerüchten ist dem Umstand geschuldet, dass an einem Deal oft mehrere Parteien beteiligt sind. Ihre Interessen können mitunter höchst unterschiedlich ausfallen. In erfolgskritischen Situationen wie einer Übernahme oder Fusion ist es daher wichtig, sich auf die Fakten zu konzentrieren und Informationen von zuverlässigen Quellen zu beziehen. 

Über den Autor


Kai Hesselmann ist Co-Founder und Managing Partner von DealCircle, einer ganzheitlichen Technologielösung mit der weltweit größten Datenbank von Such- und Kaufprofilen. Die überlegende Matching-Technologie macht das 2018 gegründete Hamburger Fintech bei der Käuferidentifikation und der Marktansprache zum präferierten Partner von hunderten M&A-Beratern. Sie erhalten Zugriff auf eine Big-Data-gestützte Käuferdatenbank mit über 250.000 Profilen (Family Offices, Private Equity, MBI und Unternehmen). 

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#Gastbeitrag

Um als Entrepreneur:in so richtig erfolgreich zu sein, muss man – so die allgemeine Meinung – Regeln, Muster und Konventionen brechen. Aber wie weit kann und darf das wirklich gehen? Gilt dies auch für Strafrecht, Verträge und Moral? Ein Gastbeitrag von Nikolaus Franke.

Um als Entrepreneur erfolgreich zu sein, muss man gegen den Strom schwimmen. Eine Innovation ist definitionsgemäß etwas Neues –  und das bedeutet zwangsläufig, dass man die Welt, wie sie ist, hinterfragen und den Mut haben muss, bestehende Regeln, Muster und Konventionen zu brechen. Aber wie weit kann und darf das gehen? Gilt dies auch für Strafrecht, Verträge und Moral?

Bei mir am Institut für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien haben wir uns genau das im Rahmen einer Studie vor kurzem genauer angesehen – mit überraschenden Ergebnissen. Forscherin Donatella Rubelj befragte 89 angehende Entrepreneure und 70 Nicht-Entrepreneure im gleichen Alter und Bildungsgrad sowie der gleichen Geschlechterverteilung mit Hilfe eines Messinstruments, das von Brauer & Chaurand (2009) entwickelt worden war. 

Den Versuchsteilnehmern wurden insgesamt 21 alltägliche Regelverletzungen vorgelegt. Ihre Aufgabe war es, diese nach dem von ihnen subjektiv wahrgenommenen Grad der Normverletzung zu beurteilen. Sie sollten sich vorstellen, sie würden einen ganz normalen jungen Mann beobachten, wie er diese jeweiligen Verhaltensweisen zeigen würde. Wie schlimm würden sie den Regelverstoß finden? Die Skala reichte von 1 = kein Problem bis 10 = sehr schlimm.

Untersuchung alltäglicher Regelverstöße

1. Kleinere strafrechtliche Verstöße

Betrachtet man zunächst die Gruppe der kleineren strafrechtlichen Vergehen, so zeigt sich, dass Entrepreneure diese signifikant insgesamt weniger dramatisch finden als Nicht-Entrepreneure.

• Durchaus noch entschuldbar finden es Entrepreneure beispielsweise, wenn jemand Zierblumen in einem botanischen Garten pflückt (Mittelwert = 5,1) – das möglicherweise romantische Ziel des Übeltäters scheint sie etwas zu besänftigen. Nicht-Entrepreneure verstehen in diesem Punkt signifikant weniger Spaß (Mittelwert = 6,3).
• Auch unerlaubtes Parken auf dem Gehsteig erscheint Entrepreneuren eher als lässliche Sünde (Mittelwerte 5,2 vs. 6,0).
• Wenn es um wirkliche Delikte geht, wie eine Zeitung im Geschäft “mitgehen” zu lassen (Mittelwerte 7,2 vs. 7,5) gibt es jedoch keine signifikanten Unterschiede zwischen beiden Gruppen – das lehnen beide stark ab.

Taschendiebstahl kommt Entrepreneuren sogar etwas schlimmer vor als nicht-Entrepreneuren (8,3 vs. 8,1).

2. Kleinere zivilrechtliche Verstöße

Auch bei der Gruppe der kleineren zivilrechtlichen Vergehen gibt es insgesamt keinen signifikanten Unterschied. Entrepreneure und Nicht-Entrepreneure sehen Regelverletzungen in diesem Bereich gleichermaßen besonders kritisch – eher kritischer sogar als kleine strafrechtliche Sünden. Gewisse Unterschiede zwischen den Gruppen zeigen sich dennoch auch hier.

• So finden es Entrepreneure am schlimmsten, wenn eine Person in einem öffentlichen Gebäude raucht – die patzige Unhöflichkeit, die in diesem Verhalten liegt, scheint sie besonders zu stören. 
• Nicht-Entrepreneure dagegen stoßen sich vor allem am glatten Regelbruch, der zum Ausdruck kommt, wenn eine Person sich weigert, einen reservierten Platz im Zug freizugeben.

3. Moralische Normen und Konventionen

Am erstaunlichsten ist jedoch, dass es auch im Bereich der moralisch begründeten Normen und Konventionen insgesamt keine signifikanten Unterschiede zwischen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren gibt.

• Auf den Boden spucken, jemanden im Gedränge rempeln, das Motorrad laut aufheulen lassen, sich im Kino laut unterhalten, sich nicht bedanken, wenn jemand einem die Tür aufhält – das finden Entrepreneure beispielsweise ähnlich unangemessen wie ihr Gegenstück.
• Entrepreneure finden es sogar schwach signifikant ungebührlicher, wenn jemand beim Aufschlagen der Zeitung in einem öffentlichen Verkehrsmittel das Gesicht seines Nachbarn erwischt (Mittelwert = 4,4, nicht-Entrepreneure haben einen niedrigeren Mittelwert von 4,0).
• Auch wenn jemand in einer Bibliothek die Füße auf den Tisch legt, stören sich Entrepreneure (Mittelwert = 5,9) daran schwach signifikant mehr als Nicht-Entrepreneure (Mittelwert = 5,4).

Entrepreneure, die sympathischen Schlitzohren

Insgesamt ergibt sich ein interessantes Bild: Die Entrepreneure wirken eher wie Schlitzohren, die es mit dem Übertreten von kleineren Vorschriften nicht immer genau nehmen. Bei aller Bereitschaft zum Regelbrechen scheinen ihnen Höflichkeit und persönlicher Respekt aber dennoch sehr wichtig zu sein – ein sympathischer Zug. Wer die Welt ändern will, kann dies schließlich auch auf nette Weise tun!

Über den Autor


Nikolaus Franke ist Akademischer Leiter des Professional MBA Entrepreneurship & Innovation der WU Executive Academy, Leiter des Instituts für Entrepreneurship & Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien, des WU Gründungszentrums, und der WU User Innovation Research Initiative.

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#Gastbeitrag

Bescheidenheit ist beim Aufbau von Startups essenziell. Um den Markt einschätzen zu können, mit Risiken umzugehen und keine unüberlegten Entscheidungen zu treffen, sollten Gründer:innen dies können, Dabei dürfen sie das “Groß-Denken” aber nicht verlieren.

Der Aufbau von Unternehmen, d. h. die Gründung und das Wachstum eines neuen Unternehmens, erfordert eine Kombination aus Ehrgeiz, Vision und Tatkraft. Die Welt der Startups war in den letzten Jahren geprägt von Schnelllebigkeit und Wettbewerb. Um jeden Preis musste Wachstum vorgelegt werden, die Investorengelder flossen, die Gehälter schossen im War for Talent in die Höhe. Es war leicht, sich von dem Hype, den vielseitigen Möglichkeiten mitreißen zu lassen. Und wo stehen wir heute? Einige wenige haben es geschafft. Plattform-Modelle kaufen sich gegenseitig auf, um profitabel zu werden, Startups ringen mit ihrem zu geringem Wachstum und müssen von heute auf morgen riesige Kündigungszahlen anmelden. Doch was passiert eigentlich im Startup-Markt abseits der medienstarken high-growth Unternehmen? Und was machen ihre Gründer:innen richtig?

Bereits im vergangenen Herbst waren die Investor:innen zurückhaltend. Die vielen Krisen und Unsicherheitsfaktoren wandeln die Herangehensweise an Startup-Investitionen. Anstatt sich ausschließlich auf das schnelle Potenzial für hohe Renditen zu konzentrieren, suchen viele Investor:innen – endlich (wieder) – nach Unternehmen, die sowohl finanziell erfolgreich als auch nachhaltig sind.Ein Grund für diesen Wandel ist die zunehmende Anerkennung der Notwendigkeit von Nachhaltigkeit und sozialer Wirkung in der Wirtschaft. Die Investor:innen – nicht nur im Startup-Bereich – sind sich der ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmen, in die sie investieren, zunehmend bewusst. Sie suchen nach Möglichkeiten, Unternehmen zu unterstützen, die einen positiven Einfluss auf die Wirtschaft und Gesellschaft haben. Zusätzlich sehen wir die zunehmende Anerkennung des wirtschaftlichen Nutzens von Nachhaltigkeit. Unternehmen, die der Nachhaltigkeit in ihrer Geschäftstätigkeit Priorität einräumen, sind in der Regel effizienter und innovativer. Die Folge: Kosteneinsparungen und entscheidende Wettbewerbsvorteile. Zudem zeigen viele Studien bereits, dass klare Nachhaltigkeitsambitionen die Attraktivität eines Unternehmens für Mitarbeitende, Kund:innen und Investor:innen erhöhen und zum Aufbau eines positiven Markenimages beitragen.

Die nachhaltige Denkweise ist fast untrennbar verbunden mit einer Werteorientierung hinsichtlich Bodenständigkeit und Bescheidenheit, weil beides die Anerkennung von Grenzen und gegenseitiger Abhängigkeit beinhaltet. Gemeinsam können Nachhaltigkeit und Bescheidenheit eine Denkweise fördern, die langfristiges Denken, Zusammenarbeit und das Gemeinwohl über kurzfristigen Gewinn und Eigeninteresse stellt. Dies trägt dazu bei, eine gerechtere und nachhaltigere Welt für alle Menschen und für künftige Generationen zu schaffen. Und ist das nicht eigentlich die Definition von Unternehmertum, die wir für einen starken Innovationsstandort Deutschland brauchen? Wenn auch nicht unbedingt vor hunderten Jahren auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit geachtet wurde, haben deutsche Gründerfamilien die nachhaltigen Werte der Bodenständigkeit und Bescheidenheit geprägt. Und das hat dazu geführt, der deutschen Wirtschaft zu einem prosperierenden und nachhaltigem Wachstum zu verhelfen. In der Zwischenzeit haben wir geschlafen! Wir haben uns gerade im Startup-Bereich von schnellen Wachstumsinteressen und den möglichen kurzfristigen Gewinnen blenden lassen. Wir haben da, wo die Innovation am stärksten ist, noch viel zu wenig über nachhaltige Ansätze nachgedacht. Zum Glück wachen Großkonzerne und auch der Mittelstand mittlerweile auf. Nachhaltigkeitsstrategien werden neu gedacht, größere Investitionen in nachhaltige Geschäftsmodelle und Infrastruktur starten. Nutzen wir diese Entwicklung und vor allem auch den breiten Wissensaufbau und streichen bei negativen Marktentwicklungen nicht wieder als erstes bei Innovation und Nachhaltigkeit. Dann kann es uns gelingen, die nächste Generation an erfolgreichen und nachhaltigen Gründungen auf den Weg zu bringen.

Bescheidenheit und Bodenständigkeit sind beim Aufbau von Unternehmen absolut essenziell. Gründer:innen sollten beides können, um den Markt realistisch einschätzen zu können, agil notwendige Anpassungen am Geschäftsmodell vorzunehmen, mit Risiken umzugehen und keine unüberlegten Entscheidungen zu treffen. Dabei dürfen sie das “Groß-Denken” aber trotzdem nicht verlieren.

Beide Werte tragen allgemein dazu bei, bessere Beziehungen zu Dritten aufzubauen, beispielsweise zu Investor:innen, Mentor:innen, Mitarbeitenden und Kund:innen. Indem Gründer:innen bescheiden und zugänglich sind, können sie Vertrauen und Beziehungen zu diesen Akteuren aufbauen, was für die Sicherung von Unterstützung und Ressourcen wichtig ist.

Nachhaltige Unternehmen mit bodenständigen Gründer:innen sind vor allem in Zeiten der Ungewissheit in der Regel widerstands- und anpassungsfähiger, da sie ein starkes Zielbewusstsein haben. Dies macht sie für Investor:innen attraktiver, die nach Unternehmen suchen, die in der Lage sind, wirtschaftliche Abschwünge und andere Herausforderungen zu überstehen.

Für uns bedeutet das, uns immer wieder vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit selbst zu hinterfragen. Auch wenn es schon lange in unserer DNA lag, digitale Produkte und Unternehmen mit klaren Nachhaltigkeitsansätzen von der technischen Entwicklung bis hin zum Geschäftsmodell und der Organisationsstruktur zu begleiten, haben auch wir uns in 2022 intensiver damit auseinandergesetzt. Mit dem Fokus auf Klimaneutralität und die Weiterentwicklung von Konsumentenverhalten ist dadurch beispielsweise das Startup climony entstanden.

Wir plädieren für eine neue Bodenständigkeit des Startup-Marktes: Wachstumsziele gesund setzen, um Profitabilität nachhaltig zu steigern, um eine Wirtschaft zu unterstützen, die auch in unruhigen Zeiten mit Innovationskraft nach vorne schauen kann.

Über die Autor:innen


Anne Decker ist als Geschäftsführerin der wattx für den Venture Development, People, Culture & Finance Teil der Organisation zuständig. Nach dem Start ihrer beruflichen Laufbahn beim Startup Coffee Circle zog es sie zu einem Impact Capital Fund in die Schweiz, wo sie an internationalen Venture Capital Investments in Startups in den Bereichen Edtech, Last-Mile und Financial Inclusion arbeitete sowie Portfoliounternehmen in Süd- und Ostafrika, Indien und Deutschland strategisch beriet.


Simon Müller begann seine Karriere als wissenschaftlicher Mitarbeiter am WZL der RWTH Aachen an der Schnittstelle zwischen technischen Systemen und Geschäftsprozessen. Aus dieser Position heraus gründete er ein Industrie-4.0-Startup zur Optimierung von Fertigungprozessen und konzentrierte sich bis zum erfolgreichen Exit an einen strategischen Investor vor allem auf die technische Entwicklung. Im Anschluss baute er als CTO das Digital Lab der NEUMAN & ESSER GROUP auf.

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Um es kurz zu machen: Die Frage, wann im Wachstum welches Team benötigt wird, kann man kaum pauschal mit einer einzelnen Antwort abhandeln. Zuerst sollte man eher beantworten, welche Art von Herausforderung das Unternehmen als nächstes angehen muss. Klar: Am Anfang geht es meistens darum, passende Mitarbeiter:innen zu finden, einzuarbeiten und gut bezahlen zu können. Ansonsten könnte das Start-up schließlich gar nicht erst wachsen – aber auch die Fähigkeit, überhaupt einstellen zu können, ist schon eines vieler Ziele.

Aller Anfang ist gar nicht mal so schwer

Das Wichtigste für den Anfang ist, so schnell wie möglich die Einsatzfähigkeit des eigenen Produkts herzustellen. Dabei gibt es mehrere Ansätze, die alle funktionieren können. Wenn man sich Figma zum Vorbild nimmt und anfänglich genug investieren kann, ist es möglich, die eigene Lösung in einer Freemium-Version herauszugeben. Darauffolgend baut man die Software mit Kundenfeedback aus. Ist man selbst Entwickler:in, ist natürlich auch Bootstrapping eine Option, also ein einfaches Produkt selbst zu entwickeln, aus dem laufenden Geschäft zu wachsen und darauf aufbauend immer komplexere Teile durch Feedback und Erfahrung zu ergänzen. Generell bietet sich Bootstrapping aber auch an, wenn man sich anfangs bereits Entwickler:innen dazu holen kann.

Sobald das Produkt dann einsetzbar ist, sollte erst einmal auf Mundpropaganda und selbst erstellte Inhalte und How-tos gesetzt werden, um Kund:innen mit einem bestimmten Problem zu gewinnen, das mit der SaaS gelöst werden kann. Man sollte also zuerst herausfinden, welche Problemstellungen es gibt und dann beginnen, Feedback von den frühen Nutzer:innen zu bekommen – auch wenn diese anfangs vielleicht noch keine Kund:innen sind, sondern die kostenlose Variante nutzen. Auf dieser Basis kann das Unternehmen so lange an der SaaS-Lösung feilen, bis man etwa 500.000 Euro jährlich wiederkehrende Einnahmen durch Kund:innen und somit ein finanzielles Polster erreicht.

Kundennähe nicht nur als Service nutzen

Ziemlich früh empfiehlt es sich, ein (Live-)Chat-Tool für den Kundenkontakt zu installieren, denn damit erhält das Unternehmen mehr Informationen zu den Herausforderungen der Kund:innen. Die Lösungen bietet man dann jedoch nicht nur den jeweiligen Fragenden, sondern veröffentlicht diese zusätzlich in Artikeln direkt auf der Website. Das sorgt dafür, dass auch Nicht-Nutzer:innen Interesse an der Lösung bekommen, wenn sie auf die Artikel stoßen.

Nun ist Geduld gefragt. Es kann ein paar Jahre dauern, bis immer mehr Kund:innen dazu kommen und das Produkt volle Marktreife erhält – quasi eine Version 1.0. Damit Kund:innen nicht lange auf ihren Support warten müssen, sollte zu diesem Zeitpunkt ein Team aus Support-Manager:innen eingestellt werden. Besteht die Kundschaft zum Großteil aus Entwickler:innen, ist das noch nicht alles: Um die Kommunikation mit Entwickler:innen aufrechtzuerhalten, sollte man sehr früh an einen Developer Relations Manager denken, der dabei hilft, fachkundige Artikel zu schreiben, an Konferenzen teilzunehmen und das Produkt in der Zielgruppe bekannter zu machen. Die Gründer:innen selbst werden zu diesem Zeitpunkt bereits kaum bis gar keine Zeit mehr dafür haben.

Für Wachstum muss man wissen, was man nicht weiß

Wer als Entwickler:in gründet, hat möglicherweise in vielen anderen Bereichen wenig bis gar keine Kenntnis. Und da kommen einige auf jede Art von Gründer:innen zu: Finanzen, Vertrieb, Marketing und alles, was mit Kundennähe zu tun hat. Der nächste logische Schritt ist es also, jemanden einzustellen, der bestenfalls zwei dieser Kernkompetenzen aufweisen kann: Finanzen und Kundenorientierung. Das ermöglicht dann schon, natürlich mit Unterstützung externer Dienstleister für HR-Management, gesund zu skalieren.

Das Produkt steht, das Team wächst: Nun geht es an den Vertrieb. Man beginnt am besten direkt oben und stellt einen VP of Sales ein, der sich dann sein Sales-Team künftig selbst zusammenstellen kann. Bald darauf geht es im Normalfall auch schon ans Marketing-Team, da ab einem gewissen Punkt die Weiterempfehlungen der Kund:innen ausgeschöpft sind. Nun kommen nur mehr Kund:innen durch eine höhere Marken-Sichtbarkeit und -Bekanntheit. Der Vorteil an einem Marketing-Team ist, dass man mit diesem auch den oberen Teil des klassischen Funnels, also das Interesse und die Awareness in der Zielgruppe, skalieren kann. Darauf basierend passiert das Wachstum dann auch schon nahezu von allein. In unserem Fall nahmen beispielsweise Agenturpartner:innen zu, sodass wir auch dafür ein eigenes Team auf die Beine stellten und auch das Sales-, Marketing- und Kundensupport-Team wuchs stetig.

Hat man es einmal geschafft, ist man nie wirklich fertig

Wichtig ist, sich einzugestehen, dass Wachstum – auch in einer bisher unerschütterten Branche – nicht unendlich ist, selbst wenn sich alle SaaS-Unternehmer:innen das wünschen. Man sollte immer über Sicherheiten nachdenken. Denn, wie jüngste Ereignisse zeigen, weiß man einfach nicht, was in Zukunft auf das Unternehmen zukommt. Nur so begegnen Gründer:innen jeder Notwendigkeit, Prozesse an wechselnde Marktsituationen anzupassen. Was antreibt, ist also ab einem gewissen Punkt in der Unternehmensgeschichte nicht mehr das Streben nach Wachstum oder Perfektion, sondern das Streben nach kontinuierlicher Sicherheit des gesamten Teams durch Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Über den Autor


Dominik Angerer ist Co-Founder und CEO von Storyblok, ausgewiesener Web-Performance-Spezialist und Perfektionist. Nachdem er für große Agenturen als Full-Stack-Entwickler gearbeitet hatte, gründete er gemeinsam mit Alexander Feiglstorfer im Jahr 2017 Storyblok. Dominik ist aktives Mitglied in der Open-Source-Community und einer der Organisatoren von Stahlstadt und ScriptConf. Im November 2021 wurde Dominik Angerer von Forbes unter die 30 einflussreichsten Menschen unter 30 in der DACH-Region gewählt.

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