Gastbeitrag – Page 27

#Gastbeitrag – Warum Mittelstandslenker oft die besseren Startup-CEOs sind

#Gastbeitrag

Ohne zündende Idee kein Startup. Doch das allein reicht nicht. Für den Erfolg braucht es mehr: ein passendes Team, Co-Founder und Investoren. Kunden müssen überzeugt, es muss validiert und skaliert werden. Dazu braucht es auch Erfahrung. Ich bin daher überzeugt, dass Mittelstandslenker oft die besseren Startup-CEOs sind.

Warum Mittelstandslenker oft die besseren Startup-CEOs sind

Freitag, 22. Oktober 2021VonTeam

Der Weg vom Mittelstand zum Startup ist unüblich, gerade als CEO machen das die Wenigsten. Warum das häufiger passieren sollte, erkläre ich aus meiner Erfahrung als langjähriger Mittelstandslenker und jetziger CEO des Deep-Tech-Startups Westphalia DataLab. Wer den Mittelstand lenkt, kann aus meiner Sicht vor allem B2B-Startups helfen, denn bei ihnen kommt es stark auf die persönliche Beziehungen zu den Kund:innen an. Genau hier können Mittelstandslenker am meisten punkten. Schließlich muss der CEO auf Augenhöhe mit den Kund:innen kommunizieren können. Diese kommen oft mit individuellen und besonderen Anliegen und müssen dort abgeholt werden. Die Erfahrungen aus dem Mittelstand und das Wissen um die Prozesse beim Kunden helfen dabei enorm. So profitieren beide Seiten von einer Kommunikation auf Augenhöhe.

Seniorität schafft Vertrauen

Auf dieser Seniorität lassen sich langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, wie sie gerade im Software-Verkauf wichtig sind. Überzeugung durch Kompetenz. Das schafft Vertrauen. Wir beim Westphalia DataLab verstehen uns als Sparringspartner für unsere Kund:innen. Wir helfen Ihnen, indem wir die unglaubliche Komplexität von Entscheidungsmöglichkeiten durch die Analyse von Daten vereinfachen. Durch die Analyse mit Hilfe von KI ermöglichen wir ihnen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Dafür müssen wir die Anforderungen unserer Kund:innen genau kennen und vertrauensvoll miteinander agieren. Hier schafft die Seniorität wichtiges Vertrauen.

Hinzu kommt, dass in B2B-Startups der Vertrieb oft über Storytelling funktioniert. Es ist sehr wirkungsvoll, wenn wir erzählen können, dass wir das vermeintlich individuelle Problem schon bei anderen Kunden gelöst haben. Das zeugt von Erfahrung und Marktüberblick. Ein 23-jähriger CEO, der komplexe Supply-Chain-Management-Prozesse verkaufen möchte, ist hier aus meiner Sicht im Nachteil. Erfahrung ist hier ein Benefit: Für manche Prozesse ist es gut, sie selbst schon ein paar Mal gemacht zu haben, um überzeugend rüberzukommen. Ich selbst habe bei über 80 Kunden SAP-Softwareprozesse im Bereich Automotive und Maschinenbau erfolgreich eingeführt. Das kommt gut an beim Kunden.

Stressresistenter durch Erfahrung

Erfahrene Geschäftsführer sind aus meiner Sicht in der Regel auch stressresistenter als Junggründer. Sie können besser mit Druck umgehen, sind resilienter. Wer schon die Finanzkrise durchgemacht hat, kann auch mit der Corona-Krise besser umgehen. Viele haben gelernt, ruhig zu bleiben – und ruhig zu führen –, auch in schwierigen Phasen.

Meiner Erfahrung nach fällt es Tech-Gründern oft schwerer auf Menschen einzugehen. Ihr Fokus liegt in der Technologie, was gut und wichtig ist. Mitarbeiterführung und Kultur kommen dann aber oft zu kurz, oder ein anderer muss diese Rolle im Unternehmen übernehmen.

Mittelstandslenker skalieren besser

Daher mein Fazit: Junge Startup-CEOs sind vielleicht gute Gründer, vielleicht sogar gute Seriengründer, aber Mittelstandslenker sind die besseren Skalierer. Sie können die Übergänge besser und erfolgreicher managen: vom Startup zum Grown-up zum Jungunternehmen … Auch die VCs achten mit wachsenden Finanzierungsrunden zunehmend auf die Managementerfahrung des Teams. Startups können hier durch seniore Führungskräfte punkten, indem sie innovatives Denken und Erfahrung kombinieren.

Über den Autor

Philip Vospeter ist Geschäftsführer des Westphalia DataLabs, ein auf Data Science spezialisiertes Softwareentwicklungs- und Consulting Start-up mit tiefgreifender Expertise in den Bereichen Künstliche Intelligenz und Machine Learning. 2020 gewann er mit seinem Unternehmen unter anderem den Deutschen KI-Preis der vom WELT Verlag ins Leben gerufen wurde. Vospeter arbeitet mit seinem Team daran den ersten “KI-Supermarkt” der Welt zu erschaffen. Er hat 10 Jahre Erfahrung in der IT-Beratung mit Schwerpunkt Automotive und Manufacturing und 7 Jahre Corporate (IT) Erfahrung, zuletzt als Head of Digital Transformation bei CLAAS.

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#Gastbeitrag – Drei Phasen der GmbH-Gründung: So kann man das private Haftungsrisiko in der Gründungsphase geringhalten

#Gastbeitrag

Eine gute Geschäftsidee in der sogenannten Pre-Seed-Phase etabliert sich früher oder später. Doch diese Start-up-Phase ist für Gründerinnen und Gründer nicht immer einfach und geht sicher nicht über Nacht. Vor der Gründung des eigenen Unternehmens müssen sie einige Formalitäten erledigen.

Drei Phasen der GmbH-Gründung: So kann man das private Haftungsrisiko in der Gründungsphase geringhalten

Dienstag, 5. Oktober 2021VonTeam

Jeder Startup-Gründer steckt voller Energie. So hoffen viele, ihr Unternehmen möglichst unkompliziert zu gründen, um die Produktidee zügig auf den Markt zu bringen. Auch wenn sich diesbezüglich die Situation durch eine Reihe von Gesetzesreformen in den vergangenen Jahren verbessert hat – im Handumdrehen gründet niemand ein Unternehmen. Die Gründungsphase einer UG oder GmbH (als die beiden klassischen Rechtsformen eines Startups) gliedert sich vielmehr in drei Phasen – mit entscheidenden Unterschieden im Hinblick auf die Privathaftung.

Eine gute Geschäftsidee in der sogenannten Pre-Seed-Phase etabliert sich früher oder später. Doch diese Startup-Phase ist für Gründerinnen und Gründer nicht immer einfach und geht sicher nicht über Nacht. Vor der Gründung des eigenen Unternehmens müssen sie einige Formalitäten erledigen. Wenn es ihnen jedoch in den Fingern juckt und sie nicht warten können oder wollen, bis das Unternehmen nach der notariellen Beurkundung der Gründungsurkunde durch die elektronische Handelsregistereintragung formell wirksam gegründet ist, müssen sie nicht vollkommen stillhalten.

Wer bereits Bestellungen aufgibt, einen Vertrag mit einem Partner abschließt oder anderweitige Vereinbarungen trifft, sollte sich unbedingt über die aktuelle Rechtslage informieren. Die Gründung einer Gesellschaft gliedert sich nämlich in drei verschiedene Phasen, die letzte Phase ist erst die Gründung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung – kurz GmbH. Gerade bevor der Gesellschaftsvertrag notariell beurkundet wird und ins Handelsregister eingetragen wird, befürchten viele Gründer, für Rechtsgeschäfte eigenverantwortlich haften zu müssen. Denn zu diesem Zeitpunkt besteht noch keine Kapitalgesellschaft, die als Haftungsschutz fungieren kann. Jetzt aber hat der Bundesgerichtshof ein wegweisendes Urteil gesprochen. Die Entscheidung der Richter gibt ambitionierten Firmengründern die Möglichkeit, bereits vor Abschluss der Gründungsphase aktiv zu werden, ohne die Gefahr einer persönlichen Haftung einzugehen. Karlsruhe hat in dem Zusammenhang die drei Phasen der Gründung nochmal klar definiert.

Drei verschiedene Gründungsphasen

Die Phasen sehen folgendermaßen aus: Von der ersten Geschäftsidee bis zum ersten Notartermin existiert das Startup als Vorgründungsgesellschaft (sofern mehr als ein Founder existiert). In dieser Zeit haften die Gründungsgesellschafter grundsätzlich persönlich für alle Verträge und Rechtsgeschäfte, die sie in dieser Zeit abschließen sowie für alle Verbindlichkeiten. Der Hintergrund ist, dass die Vorgründungsgesellschaft eine Personengesellschaft (grundsätzlich in Form einer GbR) ist, welche keinen persönlichen Haftungsschutz bietet. Das ergibt auch rechtspolitisch auch Sinn: Denn in dieser Phase muss man noch kein Stammkapital zugunsten der Gläubiger einzahlen.

Doch mit dem ersten Notartermin wird aus der Vorgründungsgesellschaft aus eine sogenannte Vor-GmbH. Aus rechtlicher Sicht handelt es sich hierbei um eine Rechtsform sui generis. Das heißt, das Unternehmen handelt nun mit den gleichen Rechtsvorschriften wie eine GmbH – auch wenn es noch keine ist. Die Vorschriften des GmbHG über den persönlichen Haftungsschutz sind allerdings bereits anwendbar, sodass eine eigene Haftung für die Verbindlichkeiten von nun an nicht mehr in allen Fällen zutrifft. Allerdings bedeuten die Grundsätze auch, dass Gründerinnen und Gründer für Schulden, die das Unternehmen vor der offiziellen Beurkundung der Gründungsdokumentation beim Notar gemacht hat, grundsätzlich privat aufkommen müssen. Das Urteil sorgt diesbezüglich für zusätzliche Rechtssicherheit, wie man die persönliche Haftung auch in dieser Phase vermeiden kann.

Der Kniff mit dem Unternehmen „in Gründung“

Das gelingt mit einem leichten Kniff. Es ist zielführend, die abgeschlossenen Verträge in dieser Phase unter die aufschiebende Bedingung zu stellen, dass das in der Vorgründungsphase befindliche Unternehmen im Nachgang zum Vertragsschluss im Handelsregister eingetragen wird – und damit erst zur Entstehung gelangt. Denn in der Phase, bevor das Unternehmen eingetragen ist, hätte der Vertrag nur eingeschränkte Gültigkeit. Ganz konkret heißt das: Die Verträge sollten im Namen der GmbH in Gründung, kurz „i.Gr.“ geschlossen werden.

Das bedeutet also, dass das Vertragsverhältnis erst mit der späteren GmbH zustande kommt, sobald diese wirksam gegründet ist. Ein letzter Schritt ist noch zu gehen: § 177 des Bürgerlichen Gesetzbuches sieht vor, dass das individuelle Rechtsgeschäft noch konkludent – sich also durch schlüssiges Verhalten ableitet – vom Geschäftsführer genehmigt wird. So lässt sich das Risiko der persönlichen Haftung ganz zu Beginn der Unternehmensgründung vermeiden. Dem Tatendrang der Gründerinnen und Gründer tut das folglich keinen Abbruch.

Das Urteil des Bundesgerichtshofs aus dem April dieses Jahres zeigt: Die Rechtsgrundsätze zu den einzelnen Phasen einer GmbH-Gründung sind klar definiert, genauso wie die Haftbarkeit der Gründerinnen und Gründer je nach Unternehmensform. Es stellt klar, inwiefern sie bereits in der Pre-Seed und Seed-Phase Verträge ohne persönliches Haftungsrisiko abschließen können und in welcher Form das geschehen muss – der entscheidende Kniff ist der Vertrag mit dem Unternehmen „in Gründung“. So funktioniert der Start ins Abenteuer eines Start-ups ohne großes persönliches Risiko.

Über die Autoren

Patrick Müller und Markus Rabe sind Salaried Partner bei der Sozietät Heuking Kühn Lüer Wojtek. Beide sind Experten für Handels- und Gesellschaftsrecht.

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#Gastbeitrag – Hat Venture Capital ein Mindset-Problem?

“Weißt Du, Julius: Manchmal performt ein Team einfach nicht! Da müssen wir schnell verstehen, wen wir rausnehmen, damit der Rest weitermachen kann.” Diese Aussage hörte ich vor kurzem wieder im Gespräch mit einem führenden europäischen Fonds. War ich überrascht? Nein. Diese Einstellung und Vorgehensweise ist seit Jahren üblich.

Das Gespräch ließ mich trotzdem nachdenklich zurück: “Sollte die Frage nicht andersherum lauten? Sollten sich Investoren nicht dazu verpflichten, einen Weg finden zu finden, damit das Team wieder funktioniert? Ist das nicht sinnvoller, als einem Gründer den schwarzen Peter zuzuschieben?”

Denn in einem bin ich mir sicher: Dieses Verhalten entsteht nicht aus bösem Willen oder unverhohlener Ignoranz. Dafür arbeite ich lange genug in der Venture-Branche. Als ich also über ähnliche Gespräche nachdachte, die ich in den letzten Jahren geführt habe, dämmerte mir eine größere Erkenntnis: Hat Venture Capital ein strukturelles Problem mit persönlicher Entwicklung und Teamentwicklung?

Die Wachstumsfrage

Einen nicht leistungsfähigen Spieler in einem Team zu finden und zu entfernen ist einfach. Jedes Teammitglied zu befähigen, die beste Leistung zu bringen, ist viel schwieriger. Es ist viel komplexer als die Summe des persönlichen Wachstums des Einzelnen: Viele Teamkonstellationen könnten in der Zukunft funktionieren. Für Investoren kostet es viel Zeit, all diese Optionen zu evaluieren. Und es ist der Mangel an Zeit, (natürlich) nicht der Mangel an Geld, der Venture-Investoren am meisten treibt.

Ein erfolgreiches Team zu entwickeln, braucht also Zeit und Aufmerksamkeit. Daher ist die wichtigste Frage, die du stellen kannst: Was brauchst du, um erfolgreich zu sein? Ich nenne dies die “Wachstumsfrage”, den Ausgangspunkt aller guten Wachstumsgespräche. Um diese Frage zu stellen, musst Du kein Investor sein. Sie funktioniert immer. Sie entfesselt enorme Kraft, Klarheit und schafft ein Klima des Vertrauens – solange du dir die Zeit nimmst, der Antwort zuzuhören.

Growth & Fixed Mindset in der Praxis

Das Konzept des Growth vs. Fixed Mindset ist der beste Weg, um dieses Paradoxon zu verstehen: Die Stanford Psychologin Carol Dweck identifiziert zwei grundlegende Denkweisen, die Menschen einnehmen; das Fixed und das Growth Mindset.

Menschen, die daran glauben, dass ihre Talente entwickelt werden können (durch harte Arbeit, gute Strategien und Input von anderen), haben ein Wachstums-Mindset. Sie neigen dazu, mehr zu erreichen als diejenigen mit einer eher fixen Denkweise (diejenigen, die glauben, dass ihre Talente angeboren sind).

– Carol Dweck

Auf dem Venture Path dreht sich alles um Wachstum: Die Entwicklung von Individuen, der Kapazität eines Teams, des Einflusses eines Unternehmens und seines finanziellen Erfolgs. Aufgrund der inhärenten Risiken geht es bei Venture sehr stark um Geschwindigkeit, Fokus und das Treffen harter Entscheidungen. Diese Risiken bringen uns dazu, eingreifen zu wollen, auch wenn wir die Lösung nicht kennen. Ich glaube gerne daran, dass wir bewusst ein Wachstums-Mindset einsetzen können. Wir können es in eine Praxis verwandeln und nicht in einen fixen Persönlichkeitstyp.

Ein VC mit einem Fixed Mindset kann einem Managementteam nicht helfen, in ein Growth Mindset zu kommen. Sie sehen das Team nicht als Menschen, die entwickelt werden müssen, sondern eher als Menschen, die beurteilt und gehalten oder entlassen werden müssen.

– Derek Pilling

Die meisten Investoren verstehen das Konzept des Wachstums-Mindsets. Dennoch hindert sie der Mangel an Zeit und Aufmerksamkeit daran, ein Growth Mindset in ihrem Portfolio anzuwenden. Dies führt zu einer schlechten Gründerunterstützung, insbesondere für die Low-Performer im Portfolio.

Warum ist Zeit – nicht Geld – ist die knappste Ressource eines Investor?

Venture Fonds haben asymmetrische Renditen: Nur eine kleine Anzahl der Investments wird den Großteil der Fonds-Rendite erwirtschaften. Aus diesem Grund muss ein Fonds seine Wetten diversifizieren: Ein typisches Seed-Portfolio umfasst am Ende der Investment-Periode etwa 25 Unternehmen.

Doch zu Beginn hat jedes einzelne Unternehmen das Zeug dazu, den gesamten Fonds profitabel zu machen. Wenn mit jedem Investment das Portfolio des Fonds wächst, wird die Herausforderung größer: Wie sollen die Investoren ihre Aufmerksamkeit steuern? Sie wissen nicht genau, welches Unternehmen zum Ausreißer wird. Also haben sie ihre Augen überall und können nicht zu viel Aufmerksamkeit auf einzelnen Teams “verschwenden”.

Rechnen wir als dieses Portfolio einmal durch: 25 Unternehmen bedeutet mehr als 50 Gründer. Schlimmer noch, es bedeutet ständig wechselnde Teamkonstellationen. Selbst bei Firmen mit vielen Partnern kann es sein, dass ein Investor in bis zu zehn Boards zur gleichen Zeit sitzt. Ich kann Euch sagen: Zehn Boards nehmen eine Menge Zeit in deinem Kalender ein. Zeit, die du brauchen würdest, um dich mit den einzelnen Teams zu beschäftigen. Das bedeutet: Du musst oft Teamentscheidungen vereinfachen, indem du Annahmen über Einzelpersonen ohne Kontext triffst.

So manifestiert sich eine fixe Denkweise in deiner Arbeit. Was kannst du also tun?

Die besten Investoren verstehen sowohl Wachstum als auch Fokus.

Es ist wichtig zu verstehen, dass du kein Wachstums-Mindset “hast”. Wir tragen sowohl ein fixes als auch ein Wachstums-Mindset in uns. Wir können uns jederzeit dafür entscheiden, aus einem von beiden zu handeln.

Zugegebenermaßen erfordert das etwas Selbstkenntnis: Wir müssen verstehen, was unser “fixed” Verhalten auslöst. Dann können wir uns dazu verpflichten, bewusst eine wachstumsorientierte Denkweise zu praktizieren. Wie sieht diese bewusste Praxis aus? Geoff Colvin schreibt in seinem Buch Talent Is Overrated:

“Deliberate practice is hard. Es tut weh. Aber es funktioniert. Mehr davon ist gleichbedeutend mit besserer Leistung und Tonnen davon sind gleichbedeutend mit großartiger Leistung. (…)

Bewusste Praxis zeichnet sich durch mehrere Elemente aus: Es ist eine Aktivität, die speziell darauf ausgerichtet ist, die Leistung zu verbessern, oft mit der Hilfe eines Lehrers; sie kann oft wiederholt werden; Feedback zu den Ergebnissen ist kontinuierlich verfügbar; sie ist geistig sehr anspruchsvoll, egal ob die Aktivität rein intellektuell ist, wie Schach oder berufliche Tasks, oder stark körperlich, wie Sport; und sie macht nicht viel Spaß.”

Du merkst, das klingt nach Arbeit, und nach zeitintensiver Arbeit noch dazu. Gerade die Ressource, die Investoren am wenigsten haben. Wie setzen wir das also in der Arbeit mit Gründern um? Wachstum ist eine Konversation ist, die mit der Frage “Was brauchst du, um erfolgreich zu sein?” beginnt. Manchmal ist das wesentlich weniger, als wir dachten. Lasst uns bewusstes und menschliches Wachstum in unserer Gründerszene feiern. Indem wir unser Growth Mindset in der Arbeit mit Gründern aktiv einsetzen, ersetzen wir die Tendenz, die Schuld bei einer einzelnen Person zu suchen, durch Vertrauen. Das Ergebnis? Nachhaltigere, erfolgreichere Teams und besserer Output.

Über den Autor

Julius Bachmann ist Executive Coach für VC-finanzierte Unternehmer/innen. Als ehemaliger Venture Investor und Start-up CFO hat er sich unter dem Leitbild “Making Venture More Human” dem Gründer-Support verschrieben. Neben seiner Arbeit als Coach ist er aktiver Angel Investor und gründete 2021 mit Julian Riedelsheimer JRNY, eine Mobile App für Persönlichkeitsentwicklung . Für seine Arbeit wurde Julius bereits 2017 von Forbes Magazine und dem Capital Magazin ausgezeichnet.

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#Gastbeitrag – Alles zu Börsengängen – und wie sie gelingen

Die Nachrichten zu Börsengänge überschlagen sich in den letzten Monaten: Ant, Coinbase und erst kürzlich das britische Fintech Wise. Die Scale-Up-Szene wird erwachsen. Daher stellen sich immer mehr Unternehmen die Frage: Sollen wir auch den Schritt an die Börse wagen? Und wenn ja: Wie? Und was müssen Unternehmer:innen bei einem Börsengang beachten? Dieser Beitrag geht auf die Grundlagen von Börsengängen ein.

An die Börse, aber warum? Es gibt viele gute Gründe für einen Börsengang. Die Börse bietet gelisteten Unternehmen eine standardisierte, einfache und schnelle Kapitalaufnahme, sowie ein vervielfachtes Wachstumspotential. Wenn man einen Exit anstrebt, können die Aktien zu Fusionen mit anderen Unternehmen als Akquisitionswährung genutzt werden. Zuletzt sprechen die erhöhte Sichtbarkeit und Wahrnehmung durch den Börsengang selbst, sowie die erhöhte Transparenz durch die regulatorischen Erfordernisse für einen Börsengang.

Was müssen Unternehmer:innen beachten? Börsengänge bringen viel Arbeit mit sich. Im Vorfeld sollten sich Unternehmer:innen also mit einer gewissen Anzahl an Fragen beschäftigen: Welche Art von Börsengang ist die richtige für mein Unternehmen? Was bringt ein Börsengang mit sich? Wann sollte ich den Schritt an die Börse wagen? Und welche Fehler kann ich vermeiden?

Klassischer IPO, Direct Listing oder SPACs

Die gängigste Art eines Börsengangs ist der klassische IPO, kurz für Initial Public Offering. Bei einem IPO werden erstmalig Aktien eines Unternehmen an der Börse angeboten. Hier müssen viele Regularien beachtet werden und das Unternehmen wird entsprechend des gewählten Handelsplatzes von einer lokalen Investmentbank und einer Anwaltskanzlei begleitet. Bei einem Direct Listing bedarf es keines Vermittlers und es findet auch kein IPO statt, sondern die Aktien des Unternehmens werden direkt an der Börse notiert. Demnach erhalten die Unternehmen auch keine Garantie für den Aktienverkauf, weshalb diese Form von Börsengang mit mehr Risiken verbunden ist als ein klassischer IPO. SPACs (Special Purpose Acquisition Companies) haben dieses Jahr für viel Aufruhr gesorgt. Bei dieser Form des Börsengangs werden Unternehmen als Hülle an die Börse gebracht, erhalten daraufhin Kapital mit dem sie dann ein Unternehmen akquirieren, das nicht an der Börse gelistet ist.

Der richtige Zeitpunkt

Es gibt nicht “den einen richtigen Zeitpunkt” für einen Börsengang und jedes Unternehmen ist anders. Nichtsdestotrotz gibt es Richtwerte, an denen man sich orientieren kann. An der Börse sein ist eine kostspielige Angelegenheit. Daher sollte ein Börsengang erst anvisiert werden, wenn das Unternehmen – abhängig vom Geschäftsmodell – einen mindestens acht- oder neunstelligen Umsatz schreibt. Im SaaS-Bereich sind die Fixkosten geringer, daher kann der Umsatz auch niedriger ausfallen. Zudem sollte ein Unternehmen vor einem Börsengang bereits profitabel sein oder einen klaren Pfad zur Profitabilität haben.

Womit Unternehmen rechnen müssen

Wie eingangs erwähnt, bringen Börsengänge für Unternehmer:innen einen erheblichen Mehraufwand und Kosten mit sich. Das liegt in erster Linie an der durch Regularien notwendigen Transparenz. Für börsennotierte Unternehmen gibt es Reportingpflichten, Ergebnisse und Unternehmensaktivitäten müssen regelmäßig kommuniziert werden. Daher gibt es zwei Maßnahmen, die auf Unternehmen an der Börse zukommen: Investoren- und Jahreshauptversammlungen sowie Öffentlichkeitsarbeit und Finanzkommunikation. Die Kosten, die allein durch die Tatsache entstehen, dass ein Unternehmen börsennotiert ist, betragen mindestens 250.000 Euro im Jahr.

Mögliche Fehler

Vor dem Hintergrund des beschriebenen Mehraufwands und der Mehrkosten, können insbesondere Neulinge typischen Fehlern aus dem Weg gehen. Einer ist der Hang zu Überbewertung, zu dem Investmentbanken tendieren können, wenn sie einen IPO attraktiv machen wollen. Daher sollten Unternehmer:innen unbedingt realistisch bleiben. Außerdem sollte man einen Börsengang keinesfalls überstürzen. Wie erwähnt, sollte die notwendige Liquidität vorhanden und die Profitabilität (fast) erreicht sein.

Fazit. Auch wenn es eine Menge an Dingen gibt, die man beachten sollte, gibt es leider kein Geheimrezept für einen Börsengang. Jedes Unternehmen schreibt seine ganz individuelle Unternehmensgeschichte und daher gibt es nur grobe Richtwerte. Nichtsdestotrotz sollten Unternehmer:innen sich vor einem Börsengang in Ruhe folgende Fragen stellen:

* Warum ein Börsengang? Mit welchem Ziel?

* An welcher Börse soll mein Unternehmen notieren? Und in welchem Segment?

* Ist das Unternehmen groß genug und kann es sich den Börsengang leisten?

* Ist das Team bereit dazu?

* Ist das Unternehmen bereit für die notwendige Transparenz?

Tipp: Warum Startups sich ernsthaft mit SPACs befassen sollten

Über den Autor

Daniel Wild, Gründer und Aufsichtsrat der Mountain Alliance AG, einer operativen Beteiligungsgesellschaft, ist Serienunternehmer und hat bereits in den Nullerjahren sein erstes Unternehmen getmobile AG per SPAC, beziehungsweise SPV (England) an die Börse gebracht.

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#Gastbeitrag – Erfolg liegt auch abseits der Metropolen

Trotz der Corona-Krise nimmt die Gründungsaktivität in Deutschland weiter zu. In Niedersachsen ist beispielsweise laut dem Startup Monitor Niedersachsen die Zahl der Startup-Gründungen 2020 im Vergleich zum Vorjahr um 19 Prozent gestiegen. Denn auch abseits der Startup-Hochburgen Berlin, München, Hamburg und Frankfurt existieren längst lebendige Startup-Ökosysteme. Ein wertvoller Partner sind dabei Initiativen und Gründerzentren, die junge Startups aus der Region nicht nur unter einem innovativen Dach vereinen, sondern ihnen auch das richtige Werkzeug und Wissen für den Start an die Hand geben. Hier sind die vier wichtigsten Vorteile des Gründens abseits der Metropolen.

Infrastruktur und Netzwerk – die Grundlagen des Gründens

Entscheidend für die Wahl des Standorts ist für viele Gründer:innen zunächst die Frage nach der vorhandenen Infrastruktur. Ein breites Netzwerk von Expert:innen, Know-how, Mentor:innen und Investor:innen sollte vor Ort zugänglich sein. Der Blick auf mögliche Partner, wie das passende Gründerzentrum in der gewählten Umgebung, kann dabei helfen. Gute Kontakte zu Hochschulen, Kammern sowie der Wirtschaftsförderung können hier eine wichtige Rolle im weiteren Aufbau des jungen Startups spielen.

Das Technologie- und Gründerzentrum Oldenburg (TGO) stellt beispielsweise sein Netzwerk in der Region und in Niedersachsen den ansässigen Unternehmen zur Verfügung. Die Vorteile der Region liegen hierbei besonders in den kurzen Kommunikationswegen, die durch persönliche Kontakte stets gegeben sind. Vor allem Startups mit einem digitalen Fokus können aufgrund ihrer Standortunabhängigkeit von den persönlichen Netzwerken abseits der Metropolen profitieren, vorausgesetzt die digitale Infrastruktur erlaubt die notwendige Konnektivität. Der Ausbau des Breitbandnetzes wird diese Komponente auch in Zukunft weiter fördern und Gründungswillige mehr und mehr aus den Metropolen ziehen – wer allerdings nicht bis zum Glasfaserausbau warten kann und möchte ist auch in diesem Falle in einem Gründerzentrum in der Region gut aufgehoben.

Viele Gründerzentren setzen auch beim Arbeiten auf kreative Konnektivität und ermöglichen durch Coworking Spaces eine Interaktionsplattform, die Gründer:innen weitere Anknüpfpunkte sowie flexibles Arbeiten ermöglichen soll, so auch im GO! Work Coworking Space des TGO.

Verlässlichkeit, Vertrauen, Vorsprung

Verlässlichkeit und Vertrauen innerhalb der Szene schaffen ein sicheres Netz für Gründer:innen. Daraus resultieren schnelle Entscheidungen, etwa hinsichtlich Kooperationen oder der Finanzierung. Gründer:innen profitieren regional oftmals von einer hohen Transparenz und einem funktionierenden „Empfehlungsmarketing“. Innerhalb der Gründungsszene herrscht hinsichtlich der Unterstützung kein Verdrängungswettbewerb, sondern ein viel mehr passend abgestimmtes Angebot, das jedem Startup diverse Chancen ermöglicht. Eine Studie des deutschen Industrie- und Handelskammertages hat vor einiger Zeit analysiert, warum viele Gründungsinteressierte letztlich vor einer Gründung zurückschrecken: An erster Stelle stehen bürokratische Anforderungen. Auch bei dieser Hürde können Gründerzentren den Gründer:innen häufig ebenfalls behilflich sein. Durch die vielfältige Gründerszene, die sich an solch innovativen Knotenpunkten zusammenfindet, stützen sich Gründerzentren auf jahrelange Erfahrungen, die sie an die Gründer:innen und jungen Unternehmen weitergeben. Dieses Engagement fördert die Vertrauensbasis und ermöglicht den Gründer:innen einen deutlichen Vorsprung gegenüber den Einzelkämpfer:innen die außerhalb von Gründerzentren agieren.

Attraktive Förderung, Finanzierung und Fixkosten

Dass auch die Regionen abseits der Metropolen attraktiv für Gründer:innen sein können, zeigt sich durch diverse konkrete Förderungsprogramme und Finanzierungshilfen, die auch vermehrt von Gründerzentren ins Leben gerufen werden. Das TGO beispielsweise bietet Startups seit drei Jahren das Accelerator-Programm GO!. Gründer:innen können dabei auf ein Netzwerk aus starken regionalen Akteuren in den Bereichen Digitalisierung, Energie, Gesundheit und Nachhaltigkeit bauen das ihnen hilft, ihr Geschäftsmodell aufzustellen. Darüber hinaus bietet das GO! auch Geschäftsmodellentwicklungen für größere Unternehmen an und hat bereits den Energiekonzern EWE AG sowie das Großhandelsunternehmen FAMO beraten.

An dem Accelerator-Programm beteiligen sich unter anderem die in Oldenburg ansässigen Unternehmen EWE sowie CEWE. Auch Forschungseinrichtungen, wie das OFFIS (Institut für Informatik der Universität Oldenburg) sind an dem Programm beteiligt. Im Rahmen des speziellen Förderprogramms erhalten Startups über sechs Monate ein intensives Coaching und bekommen die Chance mit erfahrenen Expert:innen zusammenzuarbeiten. Darüber hinaus sind hier auch weitere Forschungseinrichtungen (Fraunhofer, DFKI, DLR) angesiedelt, die einen anwendungsorientierten Forschungsansatz verfolgen und an der Kooperation mit Startups interessiert sind. 15 Partner aus der Wirtschaft, sowie das Land Niedersachsen und die Stadt Oldenburg fördern den Accelerator. Durch diese Förderung ist es für die teilnehmenden Startups auch nicht notwendig, Firmenanteile abzugeben, wie es teilweise bei anderen Accelerator-Programmen der Fall sein kann.

Doch auch, wenn solche Initiativen an anderen regionalen Standorten erst wachsen und noch nicht überall verfügbar sind, so sind hier doch die attraktiven niedrigen Fixkosten für Gründer:innen ein weiteres Argument entgegen der hohen Mietpreiskonkurrenz in den Metropolen. Wenn das junge Startup dann exponentiell schnell wachsen sollte und Personalzuwachs notwendig ist, bedeutet das für Gründer:innen in diesem Milieu weniger finanzielle Belastung als in einer überteuerten Metropolenregion. Darüber hinaus bieten Gründerzentren durch die oftmals flexibleren Mietkonditionen nicht nur geeigneten Freiraum für die schnelle Vergrößerung oder, wenn nötig, Verkleinerung der jungen Unternehmen. Sie bieten zusätzlich mit attraktiven Serviceleistungen rund um das Unternehmertum einen Mehrwert, den es in herkömmlich gewerblichen Immobilien nicht gibt. Abseits der Ballungszentren lohnt sich der erwähnte Kostenvorteil außerdem nicht nur im beruflichen Kontext der Gründung, sondern auch privat. Egal ob Mietwohnung oder Eigenheim, die Lebenshaltungskosten sind hier wesentlich moderater.

Hoher Lebensstandard, hohe Zufriedenheit, hohe Erfolgschancen

Aus einer geringeren finanziellen Belastung ergibt sich abseits der Metropolen für Gründer:innen häufig automatisch die Möglichkeit, einen höheren Lebensstandard zu halten. Eine Studie der Hochschule Landshut aus 2020 hat außerdem gezeigt, dass die knapp 100 teilnehmenden Gründer:innen die familiäre Situation in ländlichen Regionen als eine deutlich höhere Priorität wahrnahmen. Mehr Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance ist die Folge, genauso wie der Vorteil der geringen Distanz zum Wohnort und der dadurch eingesparten Pendelzeit. Diese Zufriedenheit hält auch bei einem großen Teil der Gründer:innen dem potentiellen Drang zum Standortwechsel in eine Metropole statt. Im Fokus stünde auch hier, näher an regionale Gründerzentren oder Kooperationspartner zu kommen.

Dass die Entscheidung, weg aus der Metropole, hin zum regionalen Gründen, belohnt werden kann zeigen auch die vielen Oldenburger Gründer:innen, wie beispielsweise der junge Geschäftsführer von Quantumfrog, Hendrik Rump. Die Oldenburger Digital-Agentur Quantumfrog ist seit 2015 Mieter im TGO und wurde jüngst mit dem Deutschen Computerspielpreis ausgezeichnet. Auch zukunftsorientierte und nachhaltige Startups, wie Buses4Future nutzen die Möglichkeiten innerhalb des Gründerzentrums. Buses4Future produziert Wasserstoff-Busse, die eine emissionsfreie Mobilität ermöglichen. Das Oldenburger Startup wurde 2020 Landessieger im Gründerwettbewerb der KfW Bankengruppe, nachdem es zuvor den Accelerator GO! durchlaufen hatte. Darüber hinaus erhielt Buses4Future Venture-Capital durch das Land Niedersachsen. Diese Erfolgsgeschichten zeigen deutlich die Vorteile des vorhandenen und ausgeprägten Netzwerks auf.

Fazit

Zusammengefasst zeigt sich, dass das Gründen abseits der großen Metropolregionen besonders von kurzen Wegen, abgestimmten Angeboten und persönlichen Kontakten profitiert. Die darüber hinaus benötigte Infrastruktur kann durch geeignete Partner, wie Gründerzentren, in der jeweiligen Region etabliert werden. Sowohl junge Startups als auch lange in der Region verankerte Unternehmen werden dabei durch eine florierende Gründungsszene miteinander vernetzt und nachhaltig gestärkt.

Über den Autor

Jürgen Bath ist seit 20 Jahren Geschäftsführer des Technologie- und Gründerzentrums Oldenburg – TGO und betreut dort und im angeschlossenen Accelerator „GO! Start-up Zentrum“ junge innovative Unternehmen. Ehrenamtlich ist er regional und überregional für die Interessen von Start-ups tätig, u.a. als 1. Vorsitzender des „Verein Technologie-Centren Niedersachsen e.V.“ – VTN, als Vorstandsmitglied des Bundesverbandes der Innovationszentren BVIZ und als Mitglied der Vollversammlung der Oldenburgischen IHK.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.