Wenn Gründer:innen zögern, ihren Investor mit schlechten Nachrichten anzurufen, ist die Beziehung meistens schon weit vorher gescheitert. Nicht in dem Moment, in dem etwas schiefläuft, sondern in den Monaten davor. Wenn Erwartungen nie sauber geklärt wurden. Wenn Kommunikation zum Ritual ohne Nutzen wurde. Und wenn sich Zusammenarbeit mehr nach Kontrolle als nach Unterstützung anfühlt.
Unabhängig davon, wie der Markt gerade tickt: eine Runde ist selten ein Selbstläufer und ein Punkt wird besonders oft unterschätzt: Startups brauchen nicht nur Kapital. Sie brauchen Kapital, das zur Firma passt – und Investor:innen, mit denen man die Reise auch in schwierigen Phasen wirklich durchstehen kann. Durchhaltevermögen ist keine Charakterfrage. Es ist häufig eine Frage von Setup, Beziehung und Arbeitsmodus.
Ich habe in den letzten Jahren viele Founder (und zuvor auf Startup-Seite auch Investor:innen) erlebt, die Investor:innen wie ein notwendiges Übel behandeln: Man liefert ein Update, beantwortet Fragen, hofft auf Ruhe und meldet sich erst wieder, wenn es nicht anders geht. So ein Modus kann phasenweise funktionieren – zum Beispiel in sehr intensiven Produkt- oder Hiring-Phasen. Problematisch wird es, wenn daraus ein Dauerzustand wird. Denn Herausforderungen tauchen in jedem Startup auf. Der Unterschied ist, ob sie früh genug besprochen werden, um noch mehrere Handlungsoptionen zu haben
Investor-Fit ist kein „Nice-to-have“, sondern Risikomanagement
Ein guter Fit heißt nicht, dass immer Harmonie herrscht. Es heißt: Teams können offen sprechen, ohne dass Gespräche schwerer werden als die Situation selbst. Schlechte Nachrichten lassen sich teilen, ohne Angst vor Schuldzuweisungen – und gute Nachrichten werden gemeinsam gefeiert. Und wenn Energie oder Zuversicht im Team gerade knapp werden, gibt es auf Investor:innenseite Menschen, die nicht nur Fragen stellen, sondern auch Rückenwind geben: mit Pragmatismus, Optimismus und dem richtigen Push zur richtigen Zeit.
Damit das kein Zufall ist, lohnt sich eine Frage schon vor der Runde: Wer sitzt auf dem Cap Table – Angel, VC, strategische Investor:innen, CVC? Welche Skills bringt wer mit? Viele Teams haben eine bunte Runde an Namen, nutzen diese Vielfalt aber nicht aktiv. Dabei liegt genau hier ein Hebel: Cap Table als Skill-Matrix denken und die unterschiedlichen Stärken gezielt einsetzen.
Investor:innen haben unterschiedliche Stärken – und Startups müssen sie aktiv nutzen
Viele Teams sprechen über „ihre Investor:innen“, als wären alle gleich. In der Praxis ist der Cap Table aber eine Skill-Matrix: Angels helfen oft sehr hands-on, VCs bringen Fundraising- und Pattern-Expertise, strategische Investor:innen oder CVCs können – wenn gut aufgesetzt – Zugang zu Domänenwissen, Netzwerken und operativer Erfahrung bieten.
Der Punkt ist: Dieser Mehrwert passiert nicht automatisch. Founder müssen ihn aktiv anfordern – mit klaren Fragen, konkreten Bitten („Wer kennt jemanden für X?“) und der Bereitschaft, auch unbequeme Themen früh zu teilen. Sonst bleibt Zusammenarbeit schnell bei Reporting und Folien stehen.
Wie gute Zusammenarbeit praktisch aussehen kann
In guten Beziehungen ist Reporting kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug.
Ein schlankes monatliches Update – „as lean as possible, as informative as necessary“ – kann operativ sogar entlasten: Es zwingt zu Klarheit über KPIs, Cash, Prioritäten und Risiken. Früh gutes Reporting macht spätere Entscheidungen einfacher, und es hilft im nächsten Fundraising, weil die Story sauberer ist.
Wichtig ist der Ton: Ein Update ist nicht „für Investor:innen“. Es ist für das Unternehmen. Der Investor-Call (oft reichen 30 Minuten) sollte dann nicht zur Folienlesung werden, sondern zur Frage: Wo brauchen wir Sparring? Welche Entscheidung wird diese Woche leichter, wenn wir sie gemeinsam durchdenken?
Quartalsformate (Board/Strategy) sind wiederum keine „größeren Reporting-Calls“. Sie sind für Deep Dives: eine strategische Diskussion, die das Team wirklich weiterbringt – plus die formalen Beschlüsse, die eben dazugehören.
Und dann gibt es den wichtigsten Teil: ad hoc. Kleine positive Updates zwischendurch. Ein kurzer Erfolg, der geteilt wird. Und vor allem: Probleme früh flaggen. Nicht, wenn es brennt, sondern wenn es anfängt, warm zu werden.
Denn genau daran entscheidet sich, ob der „Bad News Call“ später schwer wird oder selbstverständlich: Wenn ich Investor:innen nur dann höre, wenn ich liefern muss, graut es mir irgendwann vor dem Gespräch. Wenn ich Investor:innen als Partner erlebe, rufe ich an, sobald ich merke, dass ich Hilfe brauche oder einen Erfolg teilen möchte.
Am Ende ist es tatsächlich wie in jeder Beziehung: Vertrauen entsteht nicht in der Krise. Es entsteht in den Wochen davor – durch Klarheit, Verlässlichkeit und das Gefühl, dass man gemeinsam am selben Ziel arbeitet.
Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures, einem Unternehmen der Haufe Group. Er verantwortet Investments in frühphasige B2B-Startups sowie den Aufbau neuer Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Umfeld. Zuvor war er unter anderem bei audibene, Dreamlines sowie bei Rocket Internet tätig. Roll verfügt über langjährige Erfahrung in der Skalierung junger Unternehmen und der digitalen Transformation.
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