Die Digitalisierung ist für Wirtschaft, Industrie und Privathaushalte das große Thema der letzten Jahre, doch in den Schulen scheint die Digitalisierung bisher eher stiefmütterlich behandelt worden zu sein. Die COVID-Krise und die damit einhergehenden Veränderungen beim Präsenzunterricht haben einige Lücken für die Augen der Öffentlichkeit erst jetzt offenbart. Doch wie steht es in Schulen tatsächlich um die Digitalisierung? Unser Überblick zeigt Stärken, Schwächen und Perspektiven der digitalen Schule auf.
Digitalisierung in der Schule – Ausstattung, Ideen und Vergleiche
Im vergangenen Jahr rückte die digitale Bildung in deutschen Schulen verstärkt in den Fokus, doch bereits in den Bildungsberichten der Europäischen Union der vorigen Jahre wurde Digitalisierung stärker thematisiert. Gilt der Breitbandausbau, die Vernetzung und die Digitalisierung vielen Kritikern generell als wunder Punkt der deutschen Regierung, so konnte der EU-Bildungsreport diesen Eindruck eher bestätigen als widerlegen: Nur rund neun Prozent aller Schüler/Innen bundesweit besuchen eine digital gut vernetzte Schule (Stand 2017/18). Im europäischen Durchschnitt sind es rund 35 Prozent, eine klaffende Lücke also. Während der COVID-Krise bleibt nur rund ein Drittel des Lehrpersonals in regelmäßigem Kontakt mit den Klassen, rund zehn Prozent haben wenig oder gar keinen digitalen Kontakt. Doch nicht nur Schulen und Lehrer schneiden schlecht ab, auch den Schüler/Innen selbst mangelt es an grundlegenden Kenntnissen. Rund ein Drittel besitzt nur unterdurchschnittliche Fertigkeiten im Umgang mit Basisprogrammen, das wiederum ist mit Ländern wie Frankreich oder Italien durchaus vergleichbar. Dort ist es um die Grundkenntnisse der Schüler/Innen häufig sogar noch schlechter bestellt. Wie die Saumseligkeit des Bildungssystems in Krisen zu einem waschechten Strukturproblem werden kann, offenbarte der Mangel an Online-Lernplattformen. Nur rund 33 Prozent aller Schüler/Innen hatten vor Beginn der Krise Zugang zu einem digitalen Lernmanagementsystem, Spitzenländer wie Dänemark, Singapur oder das urbane China kommen hier auf Werte um die 90 Prozent. Generell hinkt Deutschland hinterher. Bildungsforscher Michael Kerres etwa berichtet der Tagesschau (14.08.2020) von Lehrern ohne dienstliche E-Mail-Adresse und fehlenden Lernplattformen im Netz. Das ist in den meisten Industrienationen unvorstellbar.
Digitalisierung als Versprechen – der komplexe Prozess vernetzter Schulen
Finanziell sind die deutschen Schulen auf dem Papier gut ausgestattet. Dafür sorgt der DigitalPakt Schule und den gibt es nicht erst seit der Coronakrise. Bereits 2018 stellten Bund und Länder Gelder mit einem Gesamtfördervolumen von rund 5,5 Milliarden Euro zur Verfügung (5 Milliarden durch den Bund, 500 Millionen durch die Länder). Durch die veränderten Rahmenbedingungen der Kontaktbeschränkungen wurde dieses Paket noch einmal um eine Milliarde aufgestockt. Die neue Fördersumme soll zu gleichen Teilen in Endgeräte für Homeschooling und die Verwaltung der Systeme in den Schulen selbst fließen. Die stockende Digitalisierung liegt nicht an den zur Verfügung stehenden Mitteln, sondern an deren Abruf. Bis Ende Juni 2020 war gerade einmal eine Summe von 15,7 Millionen Euro in die Kassen der Länder übergegangen, weitere bewilligte Anträge beliefen sich bis zum Herbst auf etwa 250 Millionen Euro – eine im Vergleich zur Förderung immer noch desaströs niedrige Summe. Die Antragstellung, so die Schulen, sei zu bürokratisch ausgefallen. Die benötigten Medienbildungskonzepte sollen sicher stellen, dass Schulen wissen, in welche Technik sie investieren wollen und wie diese pädagogisch genutzt werden soll. Das braucht allerdings Zeit, denn die Konzepte müssen erst geschrieben und schließlich bewilligt werden. Zumal Schulen hier nicht alleine als Bildungsinstitute agieren können. Der DigitalPakt ist gestaffelt und zahlt zunächst für leistungsfähige Server, dann für LAN- und WLAN-Konzepte und dann erst für vernetzte Whiteboards, Laptops und Tablets. Selbst mit bewilligten Konzepten stehen viele Schulen allerdings vor einem weiteren Problem: dem Anschluss. Ohne Breitbandanschlüsse helfen auch ausgearbeitete Medienbildungskonzepte wenig. Auch die konkreten Summen, die der DigitalPakt für die Vernetzung mit mobilen Endgeräten zur Verfügung stellt, sind unzureichend. Pro Schule stehen Mittel in Höhe von 25.000 Euro für Laptops und Tablets zur Verfügung. Der Grund: Die digitale Einzelausstattung sollte der DigitalPakt eigentlich nicht finanzieren. Auch an der Infrastruktur fehlt es. Es gibt schlicht nicht genug Firmen, die die Schulen überhaupt vernetzen könnten und alle Aufträge müssen nach europäischem Vergaberecht ausgeschrieben werden. Da Schulen aber zunächst die Server und Anschlüsse benötigen, ehe weitere Mittel aus dem DigitalPakt abgerufen werden können, scheitert es vielerorts bereits beim ersten Schritt der praktischen Digitalisierung. Allerdings dauert der Vorgang nicht an allen Stellen so lang, die Corona-Fördermittel sind schneller bei den Schulen angekommen und konnten viele klaffende Wunden zunächst stopfen. So erhielten beispielsweise in Berlin bedürftige Schüler/Innen aus Senatsmitteln Tablets, einige Länder haben die Vernetzung ihrer Schulen zunächst in Vorleistung bezahlt. So lässt sich unter dem Strich durchaus festhalten, dass die COVID-Krise an vielen Stellen eine beschleunigende Wirkung hatte und die notwendigen Weichen für die Zukunft gestellt wurden, doch um für viele Schüler/Innen den digitalen Unterricht jetzt zu verbessern, wird es vermutlich nicht reichen. Auf Fördermittel alleine verlassen viele Schulen sich dabei bereits jetzt nicht, denn die zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel können Schulleiter in Teilen frei einsetzen. Natürlich steht die Digitalisierung hier für viele Schulen im Vordergrund
Der lange Weg zum digitalen Unterrichtsplatz
Trotz der Versäumnisse beim digitalen Ausbau der Schulen konnte die Coronakrise trotz ihrer verheerenden Konsequenzen hier zumindest als Katalysator dienen und dem Thema Digitalisierung in der Schulbildung die notwendige Aufmerksamkeit bringen.
Anbieter wie TdoT.digital helfen Schulen bei der Digitalisierung in Form von einem virtuellen Tag der offenen Türe
Dass Digitalisierung ein so schwieriger Prozess für die Schulen ist, liegt nicht alleine an den Mitteln zum Ausbau, den Schwierigkeiten bei der praktischen Einrichtung und der Ausrüstung der Schüler – auch die Lehr- und Lernkonzepte müssen digital werden, wenn die Digitalisierung mehr als nur Lippenbekenntnis sein soll. Von den großen Ansatzpunkten wie den Servern und Breitbandanschlüssen in den Schulen über Versäumnisse wie fehlende Dienstrechner und VPNs für Lehrende bis hin zu den Endgeräten für Schüler/Innen herrscht in deutschen Schulen noch viel Nachbesserungsbedarf, ehe Hybridmodelle und Remote Learning wirklich auf dem Stand angekommen sind, auf dem sie sein sollten.
Warum sollten Sie wissen, wie man ein Pitch Deck erstellt?
Vor allem für Start-Ups, aber auch für alle Unternehmen, die Investoren von ihrer Idee überzeugen wollen, lohnt es sich, sich mit der Erstellung eines Pitch Decks auseinanderzusetzen. Für das Pitchen gibt es diverse Methoden, das Pitch Deck ist jedoch eine der bewährtesten und wird bereits seit längerem verwendet. Hier erklären wir Ihnen, was ein Pitch Deck ist, wie es aufgebaut wird und welche Struktur es hat.
Was ist ein Pitch Deck?
Ein Pitch Deck ist im Grunde eine Kurzpräsentation, die aus 10 1 Folien besteht. Die Geschäftsidee und der Businessplan werden darin so konkret und prägnant wie möglich vorgestellt, damit Investoren oder sonstige Geldgeber von dem Geschäftsmodell überzeugt werden. Es ist sozusagen eine motivierende und begeisterndere Version Ihres Businessplans.
In der Start-Up und Investoren Szene ist das Pitch Deck Gang und Gebe und bei Präsentationen vor Jurys oder Geldgebern führt meist kein Weg daran vorbei. Inzwischen folgt das Pitch Deck einer weitgehend einheitlichen Struktur und gewissen Vorgaben. Diese Best Practices sollten Sie einhalten, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Ein gewisser Spielraum ist natürlich trotzdem möglich.
Welche Tipps zur Erstellung eines Pitch Decks gibt es?
Bevor Sie anfangen, ein Pitch Deck zu erstellen, sollten Sie sich zunächst einmal darüber klar werden, was genau Sie damit erreichen möchten. Was ist das Ziel der Präsentation? Welche Argumente überzeugen am ehesten von Ihrer spannenden Idee? Mit welchen Fakten lässt sich zeigen, dass Sie das perfekte Team sind? Und welche Gründe sprechen für eine Investition genau jetzt?
Sind die wichtigsten Inhalte auf den Punkt gebracht, geht es an die Erstellung. Hier wird meist PowerPoint oder Keynote verwendet. Es gibt jedoch auch ein paar kostenlose und kostenpflichtige Tools, die Ihnen bei der Erstellung unter die Arme greifen.
Eine Grundregel für jede Präsentation, die ebenfalls ideal auf das Pitch Deck angewendet werden kann, ist die 10/20/30 Regel von Guy Kawasaki. Eine Präsentation sollte nicht mehr als 10 Folien haben, nicht länger als 20 Minuten dauern und die Schriftgröße sollte immer mindestens 30 sein. Das hilft Ihnen, sich auf Ihre überzeugendsten Argumente zu konzentrieren. Bedenken Sie, dass Investoren unzählige Präsentationen hintereinander hören und meist schon nach wenigen Minuten entscheiden, ob eine Investition in Frage kommt oder nicht. Während der gesamten Erstellung lohnt es sich, sich immer wieder in die Rolle der Investoren zu versetzen. Würde sie das überzeugen? Was interessiert sie wirklich?
Für die Struktur eines Pitch Deck ist es sinnvoll, einem bestimmten Aufbau zu folgen. Diesen zeigen wir Ihnen hier.
Zeitaufwand:7 Tage
Vorstellung
Die Folie sollte so einfach wie möglich gehalten werden. Hier gehört Ihr Unternehmensname und Logo hin und eventuell eine kurze Vorstellung und der Anlass für Ihre Präsentation.
Gründer
Hier stellen Sie das Gründerteam oder den einzelnen Gründer vor. Auf dieser Folie muss gezeigt werden, dass Sie kompetent, kreativ und vertrauensvoll sind und dass es sich lohnt, in Sie zu investieren. Oft ist sogar das Gründerteam entscheidender als die Idee. Bringen Sie hier nicht nur Daten und Fakten zu Ihrer Qualifikation ein, sondern auch Ihre Persönlichkeit. Zeigen Sie, warum Sie tun, was Sie tun und wie leidenschaftlich und zuverlässig Sie sind. Bei einem Gründerteam sollten Sie aufzeigen, wer welche Rolle im Unternehmen übernimmt und wie Ihr Team zusammengesetzt ist.
Problem und Lösung
Auf diesen zwei Folien wird zunächst das Problem, welches Ihre Zielgruppe hat und welches Sie lösen möchten, vorgestellt. Dieser Punkt kann auch gerne durch eine Marktanalyse mit Befragungen oder Studien unterstützt werden, um zu zeigen, dass es sich wirklich um ein Problem handelt und nicht um Ihre Fantasie. Auf der folgenden Folie präsentieren Sie Ihre optimale Lösung für dieses Problem.
Angebot
Ob Produkt oder Dienstleistung: Hier gehen Sie auf die wichtigsten Funktionen Ihres Angebotes ein. Ein paar technische Daten und die wichtigsten Fakten gehören hierhin, überhäufen Sie Ihre Zuhörer jedoch nicht mit zu vielen Details. Noch besser ist es, zusätzlich einen Prototyp parat zu halten, der zur Veranschaulichung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung dient und mit dem die Investoren bei Bedarf interagieren können.
Marktchancen
Auf der nächsten Folie wird die Zielgruppe genauer betrachtet. Wie groß ist der Markt und ist er eventuell schon gesättigt? Mit einer professionellen eigenen oder fremden Marktstudie kann dieser Punkt optimal unterstrichen werden.
USP und Wettbewerber
Diese zwei Folien definieren zunächst das Alleinstellungsmerkmal und was Sie von Ihrer Konkurrenz abhebt. Die Einzigartigkeit Ihres Angebotes und der Mehrwert für den Kunden sind hier entscheidend. Als nächstes listen Sie ein paar Ihrer wichtigsten Wettbewerber auf und was Sie besser machen als diese.
Geschäftsmodell
Hier wird erklärt, wie und ab wann Umsätze generiert werden. Zur Veranschaulichung kann hier das Business Model Canvas mit Schwerpunkt auf den Einkommensströmen verwendet werden.
Proof of Concept (POC)
Der Machbarkeitsnachweis ist je nach Umfang Ihrer Präsentation optional, kann aber der entscheidende Punkt für Ihre Geldgeber sein.
Kapitalbedarf
Auf der letzten Folie konkretisieren Sie, wie viel Kapital Sie brauchen und für was genau dieses verwendet wird. Durch eine einfache Internet Suche finden Sie außerdem diverse, richtig gute Vorlagen für Pitch Decks, an denen Sie sich orientieren können. Die fertige Präsentation wird zum Abschluss noch zu PDF konvertiert, da es problemlos von überall zu öffnen geht.
Fazit
Können Pitch Decks nun den Business Plan komplett ersetzen? Das kommt darauf an. In modernen und digitalen Branchen eignet sich das Pitch Deck perfekt, um Investoren zu überzeugen. Es lohnt sich aber trotzdem, bei tiefergehenden Gesprächen und für die eigene Klarheit einen Business Plan parat zu haben. Wird dieser kurz und knackig erstellt, brauchen Sie auch nicht so viel Zeit dafür und haben trotzdem einen klaren Plan, der Ihnen Struktur und eine Richtung gibt. In klassischen Branchen oder beim Anfragen von Krediten bei Banken sollte der Business Plan unbedingt zum Einsatz kommen. Hier wird das Pitch Deck eher selten verwendet und kann zu modern sein. Alles in allem soll das Pitch Deck motivieren und Lust auf mehr von Ihrer Geschäftsidee machen. Außerdem lernen Sie während der Erstellung, sich auf das Wesentliche für Ihr Unternehmen zu konzentrieren.
Am häufigsten wird die RPA-Software für manuelle, zeitraubende und sich wiederholende Arbeiten eingesetzt. Das kann zum Beispiel im Büro oder in der Produktion der Fall sein.
Zum Funktionieren der Robotic Process Automation müssen allerdings strikte Regeln für die Tätigkeit vorliegen. Ist das noch nicht der Fall, sollten Prozesse zunächst als Routineprozesse definiert werden und die genauen Schritte festgelegt werden. Das muss nicht zentralisiert für das ganze Unternehmen geschehen, sondern bietet den einzelnen Abteilungen individuelle Möglichkeiten, ihre Prozesse effizienter durchzuführen. Durch die Individualität muss die Flexibilität nicht leiden und kann trotz fixer Routineprozesse erhalten bleiben. Auch das Ziel durch die Integration von RPA-Technologie sollte festgehalten werden, bevor es in die konkrete Umsetzung geht.
Typische Einsatzbereiche von Robotic Process Automation sind der Kundenservice, in der Buchhaltung, im Gesundheitswesen, in Personalabteilungen oder für Finanzdienstleistungen und Supply-Chain-Management.
Im Kundendienst automatisiert die Technologie die Aufgaben des Call Centers. So können zum Beispiel Dokumente automatisch hochgeladen werden, Email Signaturen kontrolliert werden und vom Kunden eingereichte Informationen automatisch auf Vollständigkeit und wie damit weiter vorgegangen werden soll, überprüft werden.
In der Buchhaltung kann Robotic Process Automation das allgemeine und operative Rechnungswesen, Budgetierung und Transaktionsberichte übernehmen.
Im Gesundheitswesen können Patientenakten, Reporte und Abrechnungen durch RPA verwaltet werden.
Auch für Personalabteilungen ist die Technologie eine effiziente Lösung und kann zeitintensive Aufgaben, wie Zeiterfassung und die Verwaltung von Mitarbeiterinformationen übernehmen. Im Bereich der Finanzdienstleistung werden beispielsweise Kontoeröffnungen und -schließungen durch die Robotic Process Automation durchgeführt.
Ein weiteres wichtiges Einsatzgebiet ist das Supply-Chain-Management. Hier können Lagerbestände überwacht werden, Sendungen verfolgt werden und Zahlungen und Aufträge automatisiert abgewickelt werden. Es gibt also bereits jetzt zahlreiche effektive Einsatzgebiete für Robotic Process Automation und in Zukunft werden mit einer Weiterentwicklung der Technologie wahrscheinlich noch viele weitere dazu kommen.
Wie bringt Rapid Prototyping mich und mein Unternehmen voran?
Um eine Idee zu testen, lohnt es sich, einen Prototypen zu erstellen. Das wissen die meisten und häufig wird dieser Proof of Concept auch durchgeführt bevor in die Produktion eines neuen Angebotes investiert wird. Das Problem hierbei: Oft ist die Herstellung eines Prototyps bereits sehr zeit- und kostenintensiv und erfordert fast genau so viel Vorbereitung und Ressourcen wie der tatsächliche Fertigungsprozess des Endproduktes. Das ist ärgerlich, sollte der Prototyp in der Praxis nicht wie gewünscht ankommen. Hier kommt Rapid Prototyping ins Spiel. Es ermöglicht Ihnen die Herstellung eines Prototyps, der geeignet ist, Ihre Idee zu validieren, aber erspart Ihnen Investitionen. Auch verschiedene Versionen können weitaus schneller getestet werden. Hier erklären wir Ihnen, was Rapid Prototyping ist, wie es funktioniert und ob es für Sie geeignet ist.
Was ist Rapid Prototyping?
Rapid Prototyping ist ein Überbegriff für unterschiedliche Techniken, die an Hand von CAD-Daten (computergestütze Konstruktionsdaten) maßstabstreue Modelle zu fertigen ermöglichen. Diese sehen wie das originale Produkt aus und funktionieren auch so. Jedoch hat Rapid Prototyping nicht die Herstellung eines Endproduktes zum Ziel, sondern lediglich die Herstellung von Prototypen oder kleiner Chargen. Oft wird auch additive Fertigung, Rapid Manufacturing, Rapid Tooling oder einfach 3D Druck zu Rapid Prototyping gesagt. Weltweit gibt es inzwischen mehr als 30 unterschiedliche Techniken und Verfahren für Rapid Prototyping.
Die ersten Formen des 3D Drucks gab es bereits in der 80er Jahren. Seitdem hat sich in diesem Bereich viel getan und der 3D Druck ist inzwischen ideal geeignet zur Fertigung von Prototypen. Durch diese Technik kann sowohl die Größe und das Design, wie auch die Funktionsweise ziemlich genau dargestellt werden und eignet sich so, um den Proof of Concept durchzuführen. Rapid Protoyping kann verwendet werden, um Konzeptmodelle oder funktionsfähige Prototypen herzustellen. Auch um die Herstellbarkeit zu testen, wird es sehr gerne und erfolgreich verwendet. Mittels kleiner Chargen, die durch den 3D Druck hergestellt werden, lassen sich Fehler im Produktionsprozess frühzeitig erkennen und vermeiden. Mit den Modellen lässt sich interagieren und so kommen Sie beim Testen dem endgültigen Produkt ziemlich nahe. Missverständnisse durch eine nicht ausreichende Visualisierung eines Konzeptes werden vermieden und die Tester können bei der Interaktion mit dem Prototyp beobachtet werden, um eventuelle Schwachstellen aufzuzeigen. Das gesammelte Feedback kann durch Rapid Prototyping auch sofort umgesetzt werden und der optimierte Prototyp erneut getestet werden.
Im Vergleich zur Herstellung eines echten Produktes geht Rapid Prototyping viel schneller und ist ressourcensparender. So wird es möglich, Prototypen bereits in einem Tag zu fertigen und testen zu können. Auch die Optimierungen sind schnell umgesetzt und lassen sich ohne große Zeitverzögerung erneut testen. Die realen Modelle fördern außerdem das Engagement und die Motivation von Mitarbeitern. Werden abstrakte Konzepte schnell zu anfassbaren und funktionierenden Prototypen, motiviert das zum Testen, Optimieren und Entwickeln und spornt zu weiteren Innovationen an.
Auch Schwachstellen im Konzept werden durch Rapid Prototyping aufgedeckt, ohne schwerwiegende Folgen zu haben. Kommt der hergestellte Prototyp nicht gut an oder funktioniert nicht wie geplant, lässt sich viel daraus lernen und sich mit den Erkenntnissen einfach und schnell ein optimierter Prototyp fertigen. Die Investitionen halten sich dabei in einem überschaubaren Rahmen und sind weitaus geringer als wenn das Endprodukt bereits hergestellt worden wäre. Das fördert die Fehlerkultur Ihres Unternehmens und vereinfacht den Trial and Error Prozess. Rapid Prototyping bietet Ihnen also zahlreiche Vorteile.
Wie wird Rapid Prototyping angewendet und für wen eignet es sich?
Um Rapid Prototyping anwenden zu können, müssen dreidimensionale Konstruktionsdaten in digitaler Form vorhanden sein. Über eine entsprechende Schnittstelle können diese von speziellen Anlagen für das Rapid Prototyping verarbeitet werden.
Die Umsetzung von Rapid Prototyping verläuft idealerweise in einem 24 Stunden Rhythmus. Während des Arbeitstages wird das Modell designt oder optimiert und in der Nacht geht es in den 3D Druck. Am folgenden Morgen wird der 3D Drucker gereinigt und das Modell getestet. Dann beginnt der Zyklus von vorne bis die optimale Version des Produktes gefunden ist.
Rapid Prototyping ist vor Allem für Designer, Produktentwickler, R&D Abteilungen und Ingenieure eine gute und effiziente Lösung. Die Kosten von 3D Druck sind heutzutage überschaubar und können so auch für kleine Unternehmen eine gute Lösung sein. Meist ist es weitaus günstiger, einen Prototyp hiermit anzufertigen, als in Werkzeuge, Maschinen und Materialien für die Herstellung eines „Originals“ zu investieren.
Traditionell wird Rapid Prototyping für Prototypen, die eine hohe Komplexität erfordern, angewendet. Das ist zum Beispiel in der Architektur, der Auto-, Flugzeug- und Raumfahrtindustrie, im Maschinenbau und im Gesundheitsbereich der Fall.
Auch für Start Ups, die auf der Suche nach Investoren sind und bei Geldgebern pitchen, kann ein hochpräziser Prototyp überzeugend sein. Natürlich fallen trotz der geringeren Kosten gegenüber der Herstellung eines Originals immer noch Ausgaben für Rapid Prototyping an, die die von Visualisierungen auf dem Bildschirm oder elementaren Basteleien übersteigen. Deswegen lohnt es sich, vorher einmal genau zu überlegen, wie präzise der Prototyp sein soll. Ist ein grobes Modell ausreichend, können auch andere Techniken zum Einsatz kommen. Ist jedoch ein hochpräziser Prototyp gefordert, eignet sich Rapid Prototyping hervorragend.
Die durch CAD-Daten hergestellten Prototypen sind definitiv besser als die Visualisierung auf dem Bildschirm und hochpräzise. Selbst die unterschiedlichen Materialien lassen sich durch den 3D Druck ziemlich detailgetreu darstellen. Geht es um das Ausprobieren eines Konzeptes und das Durchführen von Tests, ist Rapid Prototyping unschlagbar. Einziger Nachteil sind die natürlich trotzdem noch höheren Kosten als bei der Darstellung von Modellen auf dem Bildschirm oder noch rudimentärerer Darstellungsformen eines Prototyps. Die Präzision gleicht diesen Nachteil jedoch schnell wieder aus.
Außerdem sind der Fantasie bei Rapid Prototyping keine Grenzen gesetzt und ausgefallene oder innovative Produkte lassen sich so ebenfalls ideal veranschaulichen. Rapid Prototyping bringt Ihnen durch die Kosten- und Zeitersparnis, sowie durch die Möglichkeit des schnellen Optimierens und Testens vieler Varianten, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.
Durch den 24 Stunden Arbeitszyklus ist des Weiteren klar definiert, wie Rapid Prototyping am besten umgesetzt wird. Damit lohnt es sich, dieses Verfahren auszuprobieren, sollten Sie mit der Neuentwicklung oder Optimierung eines Produktes konfrontiert werden. Auch für die Innovationsförderung können Sie Rapid Prototyping in Ihrem Unternehmen nutzen.
Die rasant fortschreitende Digitalisierung aller Unternehmensbereiche macht auch vor den Anforderungen an die Menschen selbst nicht halt. Der alt-ehrwürdige Personalchef muss plötzlich auf LinkedIn zum Influencer für sein Unternehmen werden, von der Backend-Entwicklerin wird auf einmal verlangt, dass sie sich im agilen Team in die Produktentwicklung mit einbringt und die Führungskraft…. Ja, was passiert eigentlich mit der Führungskraft? Wie sieht Digital Leadership aus? Und wo sind die Unterschiede zum „analogen Management„“? Diesen Fragen sind wir für Sie nachgegangen.
Welche Eigenschaften braucht ein Digital Leader?
Die schlechte Nachricht vorneweg: es gibt keine Checkliste mit Attributen eines digitalen Managers, die Sie lediglich abhaken müssen, um schnell und mit hundertprozentiger Sicherheit zum zertifizierten Digital Leadership Experten zu werden. So, wie die Digitalisierung flexibel ist und sich stetig weiterentwickelt, muss sich auch die Führungskraft stets mit den geänderten Anforderungen neu orientieren.
Verschiedene Digitalisierungsframeworks, Blueprints, Strategiepapiere usw. wurden in den letzten Jahren veröffentlicht, ganz oder teilweise wieder verworfen, weiterentwickelt oder als Lippenbekenntnis an die Bürowand genagelt. Das ThemaDigitalisierung leidet unter der schieren Masse an Input bei häufig fehlender Qualifikation der Urheber: Manager, die vollmundig erklären, die Digitale Transformation sei in ihrem Unternehmen abgeschlossen („Abgeschlossen“ ist per Definition unmöglich) schreiben im Selbstverlag Bücher, die garantiert zum digitalen Erfolg führen sollen. Horden von Psychologen bieten in obszön teuren Seminaren an, analogen Führungskräften die nötigen „Digitalen Skills“ zu attestieren, ohne aber deren Einstellungen oder Denkweisen zu ändern… Es ist daher nötig, all diese Quellen äußerst kritisch und mit dem nötigen Abstand zu untersuchen. Vergleicht man diese Ergebnisse dann aber mit den Erfahrungen führender Unternehmen mit digitalem Fokus, lassen sich durchaus einige Punkte herausfiltern, die immer wieder genannt werden, wenn es um Digital Leadership geht. In Ermangelung einer langfristig erprobten, wissenschaftlich validierten Liste, bilden sie das beste Grundgerüst für die moderne Führung, das wir zurzeit haben. Dazu zählen:
Ein Digital Leader entwickelt gemeinsam mit seinem Team Visionen, anstatt die Umsetzung von Vorgaben und die Zielerreichung zu kontrollieren.
Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist Ihnen schon einmal die Metapher vom Wolfsrudel begegnet, in dem die Führungskraft das Alphatier symbolisiert. Über Jahrzehnte hinweg entsprach dies dem Selbstbild von Managern: der Anführer des Rudels, der stärkste/schlauste Wolf, der uneingeschränkt das Sagen hat. Wo einfache Mitarbeiter nach Feierabend die Füße hoch legten, war er (oder „sie“ – aber sind wir ehrlich: es war fast immer ein „er“) auch am Wochenende oder im Urlaub rund um die Uhr erreichbar. Work-Life-Balance? Eher Work-Work-Balance! Hahaha, der wird bei der nächsten Vorstandssitzung gut ankommen.
Mit der Digitalen Transformation kam eine neue Ebene zur Metapher hinzu: Die Luftaufnahme eines Wolfsrudels in einer verschneiten Landschaft machte in vielen Netzwerken die Runde. Sie zeigte einen Aspekt im Verhalten der Wölfe, der bisher geflissentlich ignoriert wurde: das Alphatier ist keineswegs ein „Anführer“ im direkten Wortsinn. Er marschiert nicht vor dem Rudel her, um den Weg zu zeigen. Nein, der Leitwolf findet sich stets hinter den anderen Tieren am Ende der Gruppe. Von dort aus kann er sicherstellen, dass keiner der anderen Wölfe zurückfällt, angegriffen wird oder einen anderen Weg einschlägt. Das Alphatier bahnt nicht mutig durch seine überlegene Kraft und Ausdauer den Weg für andere; es sorgt durch seine Weitsicht und die Fähigkeit, das Rudel zu einen dafür, dass die ganze Gruppe erfolgreich ist.
Kaum ein Bild beschreibt Digital Leadership besser. Denn die Führungskraft ist keine Lokomotive, die voranprescht und die weniger qualifizierten Mitarbeiter hinter sich herzieht. Sie ist ein Enabler, eine Ermöglicher*in, die das Team zusammenhält, Schwierigkeiten aus dem Weg räumt und den einzelnen Mitgliedern so ermöglicht, ihr Potenzial auszuschöpfen. Denn machen wir uns mal nichts vor: wer schafft die eigentlichen Werte in einem digitalen Unternehmen? Wer ist wirklich ersetzbar? Der AI-Experte mit Abschluss von der Elite-Universität, der sein LinkedIn Postfach seit Monaten nicht mehr geöffnet hat, weil er jeden Tag 4 Jobangebote jenseits der 250.000/p.A. bekommt? Oder der Manager, der wie hunderttausende Andere mit seinem BWL Studium MBA und den Motivationspostern an der Wand des Einzelbüros immer noch auf der Suche nach seiner Rolle in der Digitalisierung ist?
Das bedeutet keineswegs, dass Führungskräfte durch die Digitale Transformation überflüssig werden – im Gegenteil! Sie sind wichtiger als jemals zuvor. Nur das Anforderungsprofil ist nun ein deutlich anderes. Sie müssen es schaffen, die hochqualifizierten Mitarbeiter ihres Teams unter einer gemeinsamen Vision zu einen (eine Vision, die sie nur durch den Input besagter Mitarbeiter überhaupt erst entwickeln konnten) und es ihnen ermöglichen, ihre Fähigkeiten zum Tragen zu bringen. Dies bedeutet, dass der Digital Leader seinem Team den Rücken frei hält und für die Umgebung, Prozesse und Strukturen sorgt, die nötig sind, um die gemeinsame Vision umzusetzen.
Auch die klassischen Kennzahlen, an denen Erfolge von Unternehmen, Abteilungen und ihren Führungskräften gemessen wurden, sind durch die Digitalisierung in weiten Teilen obsolet geworden. Woran misst man etwa den Erfolg des Business Intelligence Teams? An der Größe des Data Warehouses? Am Verhältnis unstrukturierter zu strukturierter Daten? An der Anzahl der Anfragen anderer Abteilungen, die beantwortet wurden?
Und wenn Team X seit 2 Jahren an der neuen App arbeitet, die am ersten Tag der Veröffentlichung direkt Millionen einbringen wird, bis dahin aber keine messbaren Ergebnisse vorzuweisen hat – welchen Sinn ergibt dann das Beharren auf alten, analogen Mess- und Steuerungssystemen?
Das Finden einer Antwort auf derartige Fragen ist eines der Grundprobleme der Digitalisierung und die Suche danach eine der vielen, schwierigen Aufgaben des Digital Leadership.
Ein Digital Leader nutzt eine möglichst umfangreiche Datenbasis, um Entscheidungen zu treffen und vermeidet es so gut wie möglich, seine subjektive Meinung in einen Beschluss einfließen zu lassen.
Ein weiteres Bild, das oftmals unterbewusst im Selbstverständnis der analogen Manager mitschwang, war die Idee von der Führungskraft als großer General, der durch geschicktes Taktieren den Feind ausmanövriert und mit genialen Schachzügen auch seine eigenen Truppen in Erstaunen versetzt. Der „Feind“ ist hierbei die Konkurrenz, innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wenn wir ehrlich sind bekam auch der Kunde oft genug eine Zielschiebe aufgemalt – immerhin war er, vor Einsetzen der Digitalisierung, ein mystisches Wesen, dessen Verhalten scheinbar keinen erkennbaren Regeln folgte und der mit seinem Wohlwollen über den persönlichen Erfolg entschied.
Der Analoge-Leitwolf-General-Manager sah einzig sich selbst in der Lage, durch seine eingebildete Genialität – und eine gehörige Portion Glaskugeleinsatz – die richtigen Pläne und Strategien zu entwickeln, die den Feind in die Knie zwingen würden. Anderen fehle es hierfür an der nötigen Weitsicht und Intelligenz, so seine Meinung.
Hierbei wurde stets und bei jeder Gelegenheit die gewaltige Übermacht an Schwierigkeiten betont, die gegen den analogen Manager stünden. Keine schlechte Idee: versagte der analoge Manager mit seinen Plänen, konnte er stets die Schuld auf die Umstände und die Unfähigkeit der Anderen schieben. War er erfolgreich, wurde sein Sieg in Anbetracht der herbeigeredeten Widerstände nur umso Eindrucksvoller.
Aber die Digitalisierung hat die Grundvoraussetzungen für diese Art der Selbstdarstellung völlig über den Haufen geworfen. Der Kunde ist kein unerklärliches Fabelwesen mehr! Er ist heute in allen Facetten durchleuchtet, seine Wünsche und Ziele erfasst und jederzeit abrufbar. Die große Änderung, die einsetzte, ist: unsere gesamte Welt – unternehmerisch wie privat – ist nun digitalisiert und datengestützt. Durch den Einsatz digitaler Anwendungen, wie sie ein Digital Leader stets fokussiert, und der stetig steigenden Leistungsfähigkeit unserer Technologien, hat sich der Datenschatz erheblich gesteigert.
Daten – und damit einhergehend: Wissen – sind heute das wichtigste Gut eines Unternehmens, denn sie bestimmen über den Erfolg von Produkten und Dienstleistungen. Dank leistungsstarker BI lassen sich Marktpotentiale in Sekundenschnelle entdecken. Was braucht unser Produkt, damit unsere Kunden ihm künftig den Vorzug vor der Konkurrenz bieten? Ein Anruf in der Marktforschung genügt, um das Ergebnis zu erfahren. Und sollte sich herausstellen, dass wir überproportional große Mengen an Umsatz im zweiten Schritt des Checkouts unseres Online-Shops verlieren, kann unser UX Team nach kurzer Analyse den Grund finden und beheben.
Die bisher beliebte Darstellungsweise, die vielen Schwierigkeiten und Probleme hätten es dem Manager unmöglich gemacht, Erfolg zu haben/hätten den Erfolg nahezu unmöglich gemacht und konnten nur durch das unglaubliche Talent des Managers bezwungen werden, funktioniert nun nicht mehr: Wenn diese Schwierigkeiten tatsächlich existieren, wären sie mit Daten und Fakten belegbar. Mit dem Pochen auf subjektiv empfundene Widerstände macht sich der analoge Manager in einer digitalen, evidenzbasierten Umgebung nur lächerlich.
Mit besserer Datenlage und besserem Verständnis der Persönlichkeit unserer Kunden ändert sich der Anspruch an das Management: wo die analoge Führungskraft Entscheidungen traf, die – ihrer Meinung nach – Aussicht auf Erfolg haben könnten, handeln Digital Leader entsprechend der Datenlage. Zwar ist es keinem Menschen möglich, völlig objektiv zu handeln; der stetige Versuch jedoch ist es, was analoge von digitaler Führung unterscheidet.
Dies kann auch bedeuten, dass das Prestigeprojekt des Digitalen Leader dem Rotstift geopfert wird, wenn die Datenlage aufzeigt, dass der Erfolg fraglich ist. Digital Leadership stellt daher auch große Anforderungen an das Ego des Managers: Nur, wer hier zurückstecken kann und in der Lage ist, sich kühl und objektiv an der Datenlage zu orientieren, kann mit der Digitalen Transformation mithalten und nachhaltige Erfolge vorweisen.
Hier zeigt sich erneut die besonders große Diskrepanz in den Eigenschaften, die klassischerweise mit der Führungsebene verbunden wurden und dem, was durch die Digitalisierung nun tatsächlich gefragt ist. Die Zeiten der großen Egos, großen Reden und großen Gesten sind vorbei. Die Zeit der flexiblen Teamplayer, die datenbasierte, objektive Entscheidungen treffen, ist angebrochen.
Ein Digital Leader entwickelt Strategien, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen und nach seinen Wünschen und Bedürfnissen fragen, anstatt von Anfang an aus Sicht des Unternehmens zu denken.
Hierbei handelt es sich letzten Endes um eine Fortsetzung der „großer General“ Metapher: auch Unternehmen entwickeln durch ihre Kultur so etwas wie ein Ego. „Wir sind doch Marktführer, unsere Produkte gestalten wir so, wie wir es für richtig halten“ ist ein guter Grundsatz – bis plötzlich ein Konkurrent auftaucht, der auf die Wünsche der Kunden hört und buchstäblich über Nacht den gesamten Markt aufrollt.
Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Digitale Transformation kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Sie bestimmt Tiefgang, Geschwindigkeit und letztlich auch über Erfolg oder Misserfolg der Digitalisierung. Alle Bereiche müssen daher auf die Kundensicht ausgerichtet werden – ein Vorgang, der durch Digital Leadership forciert werden sollte.
Dies beinhaltet, wie bereits erwähnt, zuerst die Erkenntnisgewinnung durch entsprechende Datenerhebung und –Verarbeitung. Hat das Unternehmen den bestmöglichen Einblick in seine Kunden, ihre Bedürfnisse, Interessen, Abneigungen, Eigenheiten usw. gewonnen, müssen diese Informationen konsequent umgesetzt werden. Hierfür ist eine hohe Geschwindigkeit und Flexibilität zwingend nötig, denn tief greifende gesellschaftliche Veränderungen ereilen uns mit immer höherem Tempo.
Globale Ereignisse erreichen durch die allgegenwärtige Vernetzung Milliarden von Menschen und beeinflussen Ihre Meinung. Ein neues Beispiel für strukturellen Sexismus in den USA verteilt sich über Twitter und plötzlich sieht sich eine deutsche Firma mit negativer Publicity konfrontiert, weil ihr Vorstand aus alten weißen Männern besteht. Ein App-Ökosystem wie WeChat ist in China nicht mehr wegzudenken und eröffnet das Wettrennen um die Entwicklung eines vergleichbaren Systems in Europa. Es ließen sich hunderte weiterer Beispiele finden. Wer sich solchen Entwicklungen nicht anpasst und seine Kommunikation, Prozesse und wirtschaftliches Handeln flexibel anpasst, wird von der Konkurrenz überholt. Sind diese beiden Schritte, Datenfokus und flexible und schnelle Umsetzung, erfüllt, ist der Weg in Richtung Kunden-seitiges Denken eingeschlagen und langfristiger Erfolg möglich.
Entscheidet sich ein Unternehmen stattdessen, aus seiner eigenen Sicht zu planen und handeln, sind die Weichen gestellt, um von der Digitalisierung überrollt zu werden. Vermarkten Sie Ihre Produkte auf dem Weg, der dem Selbstverständnis Ihres Unternehmens entspricht, obwohl Ihre Kunden auf ganz anderen Kanälen Unterwegs sind? Dann wird es Ihnen wahrscheinlich wie den dutzenden Luxusmarken gehen, die sich standhaft weigern, vom Stationärhandel zum Internethandel umzusteigen, obwohl 90 % ihrer Kunden am liebsten online shoppen wollen – und die in der Folge untergehen.
Sie ruhen sich auf Ihrer Position und vergangenen Errungenschaften aus? Dann wird Sie vermutlich das gleiche Schicksal wie die deutsche Autoindustrie ereilen, die auf überdimensionierte SUV-Straßenpanzer setzt, während sich die Kunden für wendige Elektrofahrzeuge interessieren – und die daher von der internationalen Konkurrenz abgehängt wurde.
Aber die Kundensicht ist nicht nur ein Unternehmensweiter Aspekt; sie ist eine Kernkompetenz jedes einzelnen Digital Leaders. In allen Aspekten seines Handelns steht der Kunde im Mittelpunkt. Digital Leadership bedeutet daher auch, mutig von den Unternehmensvorgaben abzuweichen, wenn diese dem Selbstzweck dienen. Ein schwieriges Feld, das dem Digitalen Manager in einem altbackenen Unternehmen schnell den Ruf einbringt, „unbequem“ zu sein. Diese Unbequemlichkeit ist jedoch dem starren werkeln im Korsett einer analogen Unternehmenskultur vorzuziehen. Denn während ein Betrieb, der sich den neuen Gegebenheiten nicht anzupassen vermag, auf dem Weg in den Ruin ist, werden Sie von Ihrer Kundenzentrierung noch lange mit Erfolg belohnt.
Wie lässt sich nun aber dieser Kundenfokus konkret im Alltag umsetzen? Die Antwort hierauf muss lauten: kommt auf den Fall an. Aus der Perspektive der Produktentwicklung etwa ändert sich die Fragestellung von „was können wir dem Kunden verkaufen?“ oder „was will der Markt?“ zu: „Wie können wir Menschen begeistern?“. In der Produktion oder dem Dienstleistungssegment lauten die Fragen nicht mehr „wie können wir unser Produkt besser machen?“ oder „wie können wir mehr verkaufen?“ sondern: „Welches Bedürfnis hat der Kunde – und wie können wir es befriedigen?“.
Ein Digital Leader konzentriert sich auf das Ergebnis, nicht auf den Output.
Digital Leadership äußert sich im Verständnis, dass die Digitale Transformation zuerst eine Transformation von Strategien, Kulturen, Strukturen und dem Verständnis von Kunden ist. Durch den Einsatz moderner, digitaler Technologien erreicht der Digital Leader eine höhere Qualität von Ergebnissen. Ja, es ist richtig, dass durch eine Digitalisierung die alten Arbeitsprozesse und Vorgehensweise beschleunigt und verbessert werden können – dies ist jedoch eine sehr kurzsichtige Vorgehensweise. Wirklicher Mehrwert ergibt sich stattdessen in der Änderung der eingefahrenen Muster. Anstatt den bisherigen Output zu erhöhen, sollte der Fokus auf dem Schaffen neuer, potenziell vollständig anderer Ergebnisse liegen.
So können Sie beispielsweise die Beschaffungsanträge für Ihre Verwaltungsgebäude vom Papierformat auf ein digitales Format übertragen und hätten damit den Output (schnellere Anträge, günstiger, einfacher etc.) erhöht. Sie könnten an dieser Stelle aber auch direkt die Frage in den Raum stellen, warum noch 100 % Ihrer Verwaltungsangestellten über einen Arbeitsplatz verfügen und nicht durch Work-Anywhere-Regelungen von Zuhause oder jedem beliebigen anderen Ort arbeiten. Damit hätten Sie, zumindest zu Beginn, kaum etwas am Output verändert, aber das Ergebnis (effizientere, glücklichere Mitarbeiter) ganz maßgeblich beeinflusst.
Der Digital Leader ist sich daher der aktuellen „Kennzahlenproblematik“, also der Schwierigkeit, digitalisierte Arbeit unternehmerisch zu erfassen und zu messen, bewusst und stets bemüht, nicht in ihren Bann zu verfallen. Eine Abteilung, die den ersten Schritt auf dem Weg zu Digitaler Transformation gemacht hat, ist möglicherweise in absoluten Zahlen nicht besser oder eventuell sogar schlechter aufgestellt, als eine, in der „alles beim Alten ist“. Durch die tief greifenden Veränderungen in ihren Prozessen und Denkweisen wird sie aber beim ersten Anzeichen von Veränderung schneller, umfassender und erfolgreicher reagieren. Durch die begonnene Digitalisierung ist Flexibilität Teil ihrer DNA geworden.
Dieses langfristige Ergebnis ist daher gegenüber kurzfristig verbessertem Output vorzuziehen.
Ein anderes Extrem wäre hier der „übermotivierte Digitalisierer“, der alle bekannten Muster über Bord wirft und sofort und ausschließlich auf eine möglichst umfängliche Digitale Transformation setzt. Nur in den wenigsten Fällen (zum Beispiel Aufbau vollständig neuer Teams) ist es möglich, das Tagesgeschäft derart zu ignorieren. Die richtige Geschwindigkeit, mit der von gewohnten Kennzahlen abweicht und zu digitalen Ergebnissen umschwenkt, ist vom jeweiligen Unternehmen, der Branche, der Kultur und vielem mehr abhängig.
Ein Digital Leader verfolgt die Vision ganzheitlich, anstatt durch isolierte Aktionen einzelne Kennzahlen zu optimieren.
Das Aufgabenfeld des analogen Managers unterteilt sich häufig in viele, kleine To-dos. Hier ein Flaschenhals im Controlling, dort ein Projekt im Verzug, hier ist die Technik nicht ausreichend und einer der Mitarbeiter ist in eine Aufgabe gerutscht, für die er gar nicht qualifiziert ist. Hat es die Führungskraft dann mit viel persönlichem Einsatz geschafft, all diese Brände zu löschen, warten bereits die nächsten Probleme. Denn die Arbeit erfolgte hierbei in isolierten Aktionen, die an der Gesamtsituation nichts verbesserten.
Der Digital Leader, im Vergleich, konzentriert sich auf die Veränderung von Struktur und Kultur seines Aufgabenbereichs: durch das empowerment des Teams, also das konsequente ausstatten mit allen nötigen Befugnissen zum eigenständigen Arbeiten, hat er bereits die Grundlagen geschaffen, die seine Mitarbeiter zur Problemlösung befähigen. Dank der konsequenten Verwendung digitaler Systeme, die unabdingbarer Teil der Digitalen Transformation ist, verstärkt sich dieser positive Effekt noch.
Dank der gemeinsamen Vision, die der Digital Leader mit seinem Team ausgearbeitet hat und die konstant weiterentwickelt wird, ziehen hier nicht nur alle an einem Strang – sie ziehen auch in die gleiche Richtung.
Diese Vision, die eng mit dem jeweiligen Produkt und seinen Eigenschaften verknüpft ist, bildet eine Klammer um die Tätigkeit des gesamten Teams. Anstatt der tausend Baustellen kann dank Digital Leadership nun der Fokus auf lediglich zwei Dinge beschränkt werden: zum einen das weitere Vorantreiben der Digitalen Transformation, um die positiven Effekte zu verstärken und neue zu Nutzen. Zum anderen das enablen seines Teams: durch das Beseitigen von Hindernissen, egal ob technischer, bürokratischer oder sozialer Natur, ermöglicht der digitale Manager seinen Mitarbeitern, ihre Talente voll einzusetzen und dadurch die beste Arbeit zu leisten.
Es ist diese Art des Arbeitens – schnell, flexibel, digital, eigenständig, kundenorientiert – die eine Digitale Transformation ein so lohnenswertes Ziel für Unternehmen werden lässt. Die Wettbewerbsvorteile, die hierbei entstehen, sind so erheblich, dass sie schnell über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können.
Man könnte hier also den Digital Leader als eine Führungskraft sehen, die stärker auf Struktur und Prozesse wirkt. Digital Leadership ist die Unterstützung und Verstärkung der Werte der Digitalen Transformation. Der Fokus bewegt sich hierbei so weit wie möglich von täglichen Inhalten weg und schafft stattdessen Hilfe zur Selbsthilfe. Der moderne, digitale Manager Ist ein Unterstützer, Verstärker und Motivator – und kein Kontrolleur, Selbstdarsteller oder Antreiber mehr.
Digital Leadership zusammengefasst
Digital Leadership äußert sich also in der Fähigkeit eines Managers, die Digitale Transformation zu verstehen, voranzutreiben und in Kunden-nwirksame Ergebnisse umzuwandeln. Dabei ist es wichtig, bei der Veränderung der historischen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens mit Umsicht und nicht zu drastisch vorzugehen. Auch viel Empathie ist gefragt, wenn sich die Mitarbeiter dem neuen, digitalen Führungsstil anpassen sollen. Um den Erfolg der Veränderungen zu sichern, ist eine klare, gemeinsame Vision nötig – sie unterscheidet die analoge „jeder für sich“-Arbeitsweise von der Digitalen, die sich durch empowertes Arbeiten der Teammitglieder, die konsequente Verwendung von digitalen Systemen und absoluten Kundenfokus auszeichnet.
All diese Aspekte „unter einen Hut zu bekommen“ ist eine Mammutaufgabe für jede Führungskraft. In jedem Teilbereich umgehend gute Resultate zu erzielen ist nahezu unmöglich. Umso wichtiger ist es daher, die eigenen Errungenschaften stetig zu prüfen und nach zu justieren, wo Bedarf besteht. Digital Leadership ist keine einzelne Eigenschaft, die man trainieren könnte, sondern eine Summe aus verschiedenen Denk- und Handlungsweisen, die sich gegenseitig beeinflussen und dementsprechend behandelt werden müssen.
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