Was ist Digital Leadership?

https://open.spotify.com/episode/3SBvigNTuC4jCDuHoOUpfj

Die rasant fortschreitende Digitalisierung aller Unternehmensbereiche macht auch vor den Anforderungen an die Menschen selbst nicht halt. Der alt-ehrwürdige Personalchef muss plötzlich auf LinkedIn zum Influencer für sein Unternehmen werden, von der Backend-Entwicklerin wird auf einmal verlangt, dass sie sich im agilen Team in die Produktentwicklung mit einbringt und die Führungskraft…. Ja, was passiert eigentlich mit der Führungskraft? Wie sieht Digital Leadership aus? Und wo sind die Unterschiede zum „analogen Management„“? Diesen Fragen sind wir für Sie nachgegangen.

Welche Eigenschaften braucht ein Digital Leader?

Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig small

Die schlechte Nachricht vorneweg: es gibt keine Checkliste mit Attributen eines digitalen Managers, die Sie lediglich abhaken müssen, um schnell und mit hundertprozentiger Sicherheit zum zertifizierten Digital Leadership Experten zu werden. So, wie die Digitalisierung flexibel ist und sich stetig weiterentwickelt, muss sich auch die Führungskraft stets mit den geänderten Anforderungen neu orientieren.

Verschiedene Digitalisierungsframeworks, Blueprints, Strategiepapiere usw. wurden in den letzten Jahren veröffentlicht, ganz oder teilweise wieder verworfen, weiterentwickelt oder als Lippenbekenntnis an die Bürowand genagelt. Das Thema Digitalisierung leidet unter der schieren Masse an Input bei häufig fehlender Qualifikation der Urheber: Manager, die vollmundig erklären, die Digitale Transformation sei in ihrem Unternehmen abgeschlossen („Abgeschlossen“ ist per Definition unmöglich) schreiben im Selbstverlag Bücher, die garantiert zum digitalen Erfolg führen sollen. Horden von Psychologen bieten in obszön teuren Seminaren an, analogen Führungskräften die nötigen „Digitalen Skills“ zu attestieren, ohne aber deren Einstellungen oder Denkweisen zu ändern…

Es ist daher nötig, all diese Quellen äußerst kritisch und mit dem nötigen Abstand zu untersuchen. Vergleicht man diese Ergebnisse dann aber mit den Erfahrungen führender Unternehmen mit digitalem Fokus, lassen sich durchaus einige Punkte herausfiltern, die immer wieder genannt werden, wenn es um Digital Leadership geht. In Ermangelung einer langfristig erprobten, wissenschaftlich validierten Liste, bilden sie das beste Grundgerüst für die moderne Führung, das wir zurzeit haben. Dazu zählen:

Ein Digital Leader entwickelt gemeinsam mit seinem Team Visionen, anstatt die Umsetzung von Vorgaben und die Zielerreichung zu kontrollieren.

Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist Ihnen schon einmal die Metapher vom Wolfsrudel begegnet, in dem die Führungskraft das Alphatier symbolisiert. Über Jahrzehnte hinweg entsprach dies dem Selbstbild von Managern: der Anführer des Rudels, der stärkste/schlauste Wolf, der uneingeschränkt das Sagen hat. Wo einfache Mitarbeiter nach Feierabend die Füße hoch legten, war er (oder „sie“ – aber sind wir ehrlich: es war fast immer ein „er“) auch am Wochenende oder im Urlaub rund um die Uhr erreichbar. Work-Life-Balance? Eher Work-Work-Balance! Hahaha, der wird bei der nächsten Vorstandssitzung gut ankommen.

Mit der Digitalen Transformation kam eine neue Ebene zur Metapher hinzu: Die Luftaufnahme eines Wolfsrudels in einer verschneiten Landschaft machte in vielen Netzwerken die Runde. Sie zeigte einen Aspekt im Verhalten der Wölfe, der bisher geflissentlich ignoriert wurde: das Alphatier ist keineswegs ein „Anführer“ im direkten Wortsinn. Er marschiert nicht vor dem Rudel her, um den Weg zu zeigen. Nein, der Leitwolf findet sich stets hinter den anderen Tieren am Ende der Gruppe. Von dort aus kann er sicherstellen, dass keiner der anderen Wölfe zurückfällt, angegriffen wird oder einen anderen Weg einschlägt. Das Alphatier bahnt nicht mutig durch seine überlegene Kraft und Ausdauer den Weg für andere; es sorgt durch seine Weitsicht und die Fähigkeit, das Rudel zu einen dafür, dass die ganze Gruppe erfolgreich ist.

Kaum ein Bild beschreibt Digital Leadership besser. Denn die Führungskraft ist keine Lokomotive, die voranprescht und die weniger qualifizierten Mitarbeiter hinter sich herzieht. Sie ist ein Enabler, eine Ermöglicher*in, die das Team zusammenhält, Schwierigkeiten aus dem Weg räumt und den einzelnen Mitgliedern so ermöglicht, ihr Potenzial auszuschöpfen. Denn machen wir uns mal nichts vor: wer schafft die eigentlichen Werte in einem digitalen Unternehmen? Wer ist wirklich ersetzbar? Der AI-Experte mit Abschluss von der Elite-Universität, der sein LinkedIn Postfach seit Monaten nicht mehr geöffnet hat, weil er jeden Tag 4 Jobangebote jenseits der 250.000/p.A. bekommt? Oder der Manager, der wie hunderttausende Andere mit seinem BWL Studium MBA und den Motivationspostern an der Wand des Einzelbüros immer noch auf der Suche nach seiner Rolle in der Digitalisierung ist?

Das bedeutet keineswegs, dass Führungskräfte durch die Digitale Transformation überflüssig werden – im Gegenteil! Sie sind wichtiger als jemals zuvor. Nur das Anforderungsprofil ist nun ein deutlich anderes. Sie müssen es schaffen, die hochqualifizierten Mitarbeiter ihres Teams unter einer gemeinsamen Vision zu einen (eine Vision, die sie nur durch den Input besagter Mitarbeiter überhaupt erst entwickeln konnten) und es ihnen ermöglichen, ihre Fähigkeiten zum Tragen zu bringen. Dies bedeutet, dass der Digital Leader seinem Team den Rücken frei hält und für die Umgebung, Prozesse und Strukturen sorgt, die nötig sind, um die gemeinsame Vision umzusetzen.

Auch die klassischen Kennzahlen, an denen Erfolge von Unternehmen, Abteilungen und ihren Führungskräften gemessen wurden, sind durch die Digitalisierung in weiten Teilen obsolet geworden. Woran misst man etwa den Erfolg des Business Intelligence Teams? An der Größe des Data Warehouses? Am Verhältnis unstrukturierter zu strukturierter Daten? An der Anzahl der Anfragen anderer Abteilungen, die beantwortet wurden?

Und wenn Team X seit 2 Jahren an der neuen App arbeitet, die am ersten Tag der Veröffentlichung direkt Millionen einbringen wird, bis dahin aber keine messbaren Ergebnisse vorzuweisen hat – welchen Sinn ergibt dann das Beharren auf alten, analogen Mess- und Steuerungssystemen?

Das Finden einer Antwort auf derartige Fragen ist eines der Grundprobleme der Digitalisierung und die Suche danach eine der vielen, schwierigen Aufgaben des Digital Leadership.

Ein Digital Leader nutzt eine möglichst umfangreiche Datenbasis, um Entscheidungen zu treffen und vermeidet es so gut wie möglich, seine subjektive Meinung in einen Beschluss einfließen zu lassen.

Ein weiteres Bild, das oftmals unterbewusst im Selbstverständnis der analogen Manager mitschwang, war die Idee von der Führungskraft als großer General, der durch geschicktes Taktieren den Feind ausmanövriert und mit genialen Schachzügen auch seine eigenen Truppen in Erstaunen versetzt. Der „Feind“ ist hierbei die Konkurrenz, innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wenn wir ehrlich sind bekam auch der Kunde oft genug eine Zielschiebe aufgemalt – immerhin war er, vor Einsetzen der Digitalisierung, ein mystisches Wesen, dessen Verhalten scheinbar keinen erkennbaren Regeln folgte und der mit seinem Wohlwollen über den persönlichen Erfolg entschied.

Der Analoge-Leitwolf-General-Manager sah einzig sich selbst in der Lage, durch seine eingebildete Genialität – und eine gehörige Portion Glaskugeleinsatz – die richtigen Pläne und Strategien zu entwickeln, die den Feind in die Knie zwingen würden. Anderen fehle es hierfür an der nötigen Weitsicht und Intelligenz, so seine Meinung.

Hierbei wurde stets und bei jeder Gelegenheit die gewaltige Übermacht an Schwierigkeiten betont, die gegen den analogen Manager stünden. Keine schlechte Idee: versagte der analoge Manager mit seinen Plänen, konnte er stets die Schuld auf die Umstände und die Unfähigkeit der Anderen schieben. War er erfolgreich, wurde sein Sieg in Anbetracht der herbeigeredeten Widerstände nur umso Eindrucksvoller.

Aber die Digitalisierung hat die Grundvoraussetzungen für diese Art der Selbstdarstellung völlig über den Haufen geworfen. Der Kunde ist kein unerklärliches Fabelwesen mehr! Er ist heute in allen Facetten durchleuchtet, seine Wünsche und Ziele erfasst und jederzeit abrufbar. Die große Änderung, die einsetzte, ist: unsere gesamte Welt – unternehmerisch wie privat – ist nun digitalisiert und datengestützt. Durch den Einsatz digitaler Anwendungen, wie sie ein Digital Leader stets fokussiert, und der stetig steigenden Leistungsfähigkeit unserer Technologien, hat sich der Datenschatz erheblich gesteigert.

Daten – und damit einhergehend: Wissen – sind heute das wichtigste Gut eines Unternehmens, denn sie bestimmen über den Erfolg von Produkten und Dienstleistungen. Dank leistungsstarker BI lassen sich Marktpotentiale in Sekundenschnelle entdecken. Was braucht unser Produkt, damit unsere Kunden ihm künftig den Vorzug vor der Konkurrenz bieten? Ein Anruf in der Marktforschung genügt, um das Ergebnis zu erfahren. Und sollte sich herausstellen, dass wir überproportional große Mengen an Umsatz im zweiten Schritt des Checkouts unseres Online-Shops verlieren, kann unser UX Team nach kurzer Analyse den Grund finden und beheben.

Die bisher beliebte Darstellungsweise, die vielen Schwierigkeiten und Probleme hätten es dem Manager unmöglich gemacht, Erfolg zu haben/hätten den Erfolg nahezu unmöglich gemacht und konnten nur durch das unglaubliche Talent des Managers bezwungen werden, funktioniert nun nicht mehr: Wenn diese Schwierigkeiten tatsächlich existieren, wären sie mit Daten und Fakten belegbar. Mit dem Pochen auf subjektiv empfundene Widerstände macht sich der analoge Manager in einer digitalen, evidenzbasierten Umgebung nur lächerlich.

Mit besserer Datenlage und besserem Verständnis der Persönlichkeit unserer Kunden ändert sich der Anspruch an das Management: wo die analoge Führungskraft Entscheidungen traf, die – ihrer Meinung nach – Aussicht auf Erfolg haben könnten, handeln Digital Leader entsprechend der Datenlage. Zwar ist es keinem Menschen möglich, völlig objektiv zu handeln; der stetige Versuch jedoch ist es, was analoge von digitaler Führung unterscheidet.

Dies kann auch bedeuten, dass das Prestigeprojekt des Digitalen Leader dem Rotstift geopfert wird, wenn die Datenlage aufzeigt, dass der Erfolg fraglich ist. Digital Leadership stellt daher auch große Anforderungen an das Ego des Managers: Nur, wer hier zurückstecken kann und in der Lage ist, sich kühl und objektiv an der Datenlage zu orientieren, kann mit der Digitalen Transformation mithalten und nachhaltige Erfolge vorweisen.

Hier zeigt sich erneut die besonders große Diskrepanz in den Eigenschaften, die klassischerweise mit der Führungsebene verbunden wurden und dem, was durch die Digitalisierung nun tatsächlich gefragt ist. Die Zeiten der großen Egos, großen Reden und großen Gesten sind vorbei. Die Zeit der flexiblen Teamplayer, die datenbasierte, objektive Entscheidungen treffen, ist angebrochen.

Ein Digital Leader entwickelt Strategien, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen und nach seinen Wünschen und Bedürfnissen fragen, anstatt von Anfang an aus Sicht des Unternehmens zu denken.

Hierbei handelt es sich letzten Endes um eine Fortsetzung der „großer General“ Metapher: auch Unternehmen entwickeln durch ihre Kultur so etwas wie ein Ego. „Wir sind doch Marktführer, unsere Produkte gestalten wir so, wie wir es für richtig halten“ ist ein guter Grundsatz – bis plötzlich ein Konkurrent auftaucht, der auf die Wünsche der Kunden hört und buchstäblich über Nacht den gesamten Markt aufrollt.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Digitale Transformation kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Sie bestimmt Tiefgang, Geschwindigkeit und letztlich auch über Erfolg oder Misserfolg der Digitalisierung. Alle Bereiche müssen daher auf die Kundensicht ausgerichtet werden – ein Vorgang, der durch Digital Leadership forciert werden sollte.

Dies beinhaltet, wie bereits erwähnt, zuerst die Erkenntnisgewinnung durch entsprechende Datenerhebung und –Verarbeitung. Hat das Unternehmen den bestmöglichen Einblick in seine Kunden, ihre Bedürfnisse, Interessen, Abneigungen, Eigenheiten usw. gewonnen, müssen diese Informationen konsequent umgesetzt werden. Hierfür ist eine hohe Geschwindigkeit und Flexibilität zwingend nötig, denn tief greifende gesellschaftliche Veränderungen ereilen uns mit immer höherem Tempo.

Globale Ereignisse erreichen durch die allgegenwärtige Vernetzung Milliarden von Menschen und beeinflussen Ihre Meinung. Ein neues Beispiel für strukturellen Sexismus in den USA verteilt sich über Twitter und plötzlich sieht sich eine deutsche Firma mit negativer Publicity konfrontiert, weil ihr Vorstand aus alten weißen Männern besteht. Ein App-Ökosystem wie WeChat ist in China nicht mehr wegzudenken und eröffnet das Wettrennen um die Entwicklung eines vergleichbaren Systems in Europa. Es ließen sich hunderte weiterer Beispiele finden. Wer sich solchen Entwicklungen nicht anpasst und seine Kommunikation, Prozesse und wirtschaftliches Handeln flexibel anpasst, wird von der Konkurrenz überholt. Sind diese beiden Schritte, Datenfokus und flexible und schnelle Umsetzung, erfüllt, ist der Weg in Richtung Kunden-seitiges Denken eingeschlagen und langfristiger Erfolg möglich.

Entscheidet sich ein Unternehmen stattdessen, aus seiner eigenen Sicht zu planen und handeln, sind die Weichen gestellt, um von der Digitalisierung überrollt zu werden. Vermarkten Sie Ihre Produkte auf dem Weg, der dem Selbstverständnis Ihres Unternehmens entspricht, obwohl Ihre Kunden auf ganz anderen Kanälen Unterwegs sind? Dann wird es Ihnen wahrscheinlich wie den dutzenden Luxusmarken gehen, die sich standhaft weigern, vom Stationärhandel zum Internethandel umzusteigen, obwohl 90 % ihrer Kunden am liebsten online shoppen wollen – und die in der Folge untergehen.

Sie ruhen sich auf Ihrer Position und vergangenen Errungenschaften aus? Dann wird Sie vermutlich das gleiche Schicksal wie die deutsche Autoindustrie ereilen, die auf überdimensionierte SUV-Straßenpanzer setzt, während sich die Kunden für wendige Elektrofahrzeuge interessieren – und die daher von der internationalen Konkurrenz abgehängt wurde.

Aber die Kundensicht ist nicht nur ein Unternehmensweiter Aspekt; sie ist eine Kernkompetenz jedes einzelnen Digital Leaders. In allen Aspekten seines Handelns steht der Kunde im Mittelpunkt. Digital Leadership bedeutet daher auch, mutig von den Unternehmensvorgaben abzuweichen, wenn diese dem Selbstzweck dienen. Ein schwieriges Feld, das dem Digitalen Manager in einem altbackenen Unternehmen schnell den Ruf einbringt, „unbequem“ zu sein. Diese Unbequemlichkeit ist jedoch dem starren werkeln im Korsett einer analogen Unternehmenskultur vorzuziehen. Denn während ein Betrieb, der sich den neuen Gegebenheiten nicht anzupassen vermag, auf dem Weg in den Ruin ist, werden Sie von Ihrer Kundenzentrierung noch lange mit Erfolg belohnt.

Wie lässt sich nun aber dieser Kundenfokus konkret im Alltag umsetzen? Die Antwort hierauf muss lauten: kommt auf den Fall an. Aus der Perspektive der Produktentwicklung etwa ändert sich die Fragestellung von „was können wir dem Kunden verkaufen?“ oder „was will der Markt?“ zu: „Wie können wir Menschen begeistern?“. In der Produktion oder dem Dienstleistungssegment lauten die Fragen nicht mehr „wie können wir unser Produkt besser machen?“ oder „wie können wir mehr verkaufen?“ sondern: „Welches Bedürfnis hat der Kunde – und wie können wir es befriedigen?“.

Ein Digital Leader konzentriert sich auf das Ergebnis, nicht auf den Output.

Digital Leadership äußert sich im Verständnis, dass die Digitale Transformation zuerst eine Transformation von Strategien, Kulturen, Strukturen und dem Verständnis von Kunden ist. Durch den Einsatz moderner, digitaler Technologien erreicht der Digital Leader eine höhere Qualität von Ergebnissen. Ja, es ist richtig, dass durch eine Digitalisierung die alten Arbeitsprozesse und Vorgehensweise beschleunigt und verbessert werden können – dies ist jedoch eine sehr kurzsichtige Vorgehensweise. Wirklicher Mehrwert ergibt sich stattdessen in der Änderung der eingefahrenen Muster. Anstatt den bisherigen Output zu erhöhen, sollte der Fokus auf dem Schaffen neuer, potenziell vollständig anderer Ergebnisse liegen.

So können Sie beispielsweise die Beschaffungsanträge für Ihre Verwaltungsgebäude vom Papierformat auf ein digitales Format übertragen und hätten damit den Output (schnellere Anträge, günstiger, einfacher etc.) erhöht. Sie könnten an dieser Stelle aber auch direkt die Frage in den Raum stellen, warum noch 100 % Ihrer Verwaltungsangestellten über einen Arbeitsplatz verfügen und nicht durch Work-Anywhere-Regelungen von Zuhause oder jedem beliebigen anderen Ort arbeiten. Damit hätten Sie, zumindest zu Beginn, kaum etwas am Output verändert, aber das Ergebnis (effizientere, glücklichere Mitarbeiter) ganz maßgeblich beeinflusst.

Der Digital Leader ist sich daher der aktuellen „Kennzahlenproblematik“, also der Schwierigkeit, digitalisierte Arbeit unternehmerisch zu erfassen und zu messen, bewusst und stets bemüht, nicht in ihren Bann zu verfallen. Eine Abteilung, die den ersten Schritt auf dem Weg zu Digitaler Transformation gemacht hat, ist möglicherweise in absoluten Zahlen nicht besser oder eventuell sogar schlechter aufgestellt, als eine, in der „alles beim Alten ist“. Durch die tief greifenden Veränderungen in ihren Prozessen und Denkweisen wird sie aber beim ersten Anzeichen von Veränderung schneller, umfassender und erfolgreicher reagieren. Durch die begonnene Digitalisierung ist Flexibilität Teil ihrer DNA geworden.

Dieses langfristige Ergebnis ist daher gegenüber kurzfristig verbessertem Output vorzuziehen.

Ein anderes Extrem wäre hier der „übermotivierte Digitalisierer“, der alle bekannten Muster über Bord wirft und sofort und ausschließlich auf eine möglichst umfängliche Digitale Transformation setzt. Nur in den wenigsten Fällen (zum Beispiel Aufbau vollständig neuer Teams) ist es möglich, das Tagesgeschäft derart zu ignorieren. Die richtige Geschwindigkeit, mit der von gewohnten Kennzahlen abweicht und zu digitalen Ergebnissen umschwenkt, ist vom jeweiligen Unternehmen, der Branche, der Kultur und vielem mehr abhängig.

Ein Digital Leader verfolgt die Vision ganzheitlich, anstatt durch isolierte Aktionen einzelne Kennzahlen zu optimieren.

Das Aufgabenfeld des analogen Managers unterteilt sich häufig in viele, kleine To-dos. Hier ein Flaschenhals im Controlling, dort ein Projekt im Verzug, hier ist die Technik nicht ausreichend und einer der Mitarbeiter ist in eine Aufgabe gerutscht, für die er gar nicht qualifiziert ist. Hat es die Führungskraft dann mit viel persönlichem Einsatz geschafft, all diese Brände zu löschen, warten bereits die nächsten Probleme. Denn die Arbeit erfolgte hierbei in isolierten Aktionen, die an der Gesamtsituation nichts verbesserten.

Der Digital Leader, im Vergleich, konzentriert sich auf die Veränderung von Struktur und Kultur seines Aufgabenbereichs: durch das empowerment des Teams, also das konsequente ausstatten mit allen nötigen Befugnissen zum eigenständigen Arbeiten, hat er bereits die Grundlagen geschaffen, die seine Mitarbeiter zur Problemlösung befähigen. Dank der konsequenten Verwendung digitaler Systeme, die unabdingbarer Teil der Digitalen Transformation ist, verstärkt sich dieser positive Effekt noch.

Dank der gemeinsamen Vision, die der Digital Leader mit seinem Team ausgearbeitet hat und die konstant weiterentwickelt wird, ziehen hier nicht nur alle an einem Strang – sie ziehen auch in die gleiche Richtung.

Diese Vision, die eng mit dem jeweiligen Produkt und seinen Eigenschaften verknüpft ist, bildet eine Klammer um die Tätigkeit des gesamten Teams. Anstatt der tausend Baustellen kann dank Digital Leadership nun der Fokus auf lediglich zwei Dinge beschränkt werden: zum einen das weitere Vorantreiben der Digitalen Transformation, um die positiven Effekte zu verstärken und neue zu Nutzen. Zum anderen das enablen seines Teams: durch das Beseitigen von Hindernissen, egal ob technischer, bürokratischer oder sozialer Natur, ermöglicht der digitale Manager seinen Mitarbeitern, ihre Talente voll einzusetzen und dadurch die beste Arbeit zu leisten.

Es ist diese Art des Arbeitens – schnell, flexibel, digital, eigenständig, kundenorientiert – die eine Digitale Transformation ein so lohnenswertes Ziel für Unternehmen werden lässt. Die Wettbewerbsvorteile, die hierbei entstehen, sind so erheblich, dass sie schnell über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können.

Man könnte hier also den Digital Leader als eine Führungskraft sehen, die stärker auf Struktur und Prozesse wirkt. Digital Leadership ist die Unterstützung und Verstärkung der Werte der Digitalen Transformation. Der Fokus bewegt sich hierbei so weit wie möglich von täglichen Inhalten weg und schafft stattdessen Hilfe zur Selbsthilfe. Der moderne, digitale Manager Ist ein Unterstützer, Verstärker und Motivator – und kein Kontrolleur, Selbstdarsteller oder Antreiber mehr.

Digital Leadership zusammengefasst

Digital Leadership äußert sich also in der Fähigkeit eines Managers, die Digitale Transformation zu verstehen, voranzutreiben und in Kunden-nwirksame Ergebnisse umzuwandeln. Dabei ist es wichtig, bei der Veränderung der historischen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens mit Umsicht und nicht zu drastisch vorzugehen. Auch viel Empathie ist gefragt, wenn sich die Mitarbeiter dem neuen, digitalen Führungsstil anpassen sollen. Um den Erfolg der Veränderungen zu sichern, ist eine klare, gemeinsame Vision nötig – sie unterscheidet die analoge „jeder für sich“-Arbeitsweise von der Digitalen, die sich durch empowertes Arbeiten der Teammitglieder, die konsequente Verwendung von digitalen Systemen und absoluten Kundenfokus auszeichnet.

All diese Aspekte „unter einen Hut zu bekommen“ ist eine Mammutaufgabe für jede Führungskraft. In jedem Teilbereich umgehend gute Resultate zu erzielen ist nahezu unmöglich. Umso wichtiger ist es daher, die eigenen Errungenschaften stetig zu prüfen und nach zu justieren, wo Bedarf besteht. Digital Leadership ist keine einzelne Eigenschaft, die man trainieren könnte, sondern eine Summe aus verschiedenen Denk- und Handlungsweisen, die sich gegenseitig beeinflussen und dementsprechend behandelt werden müssen.