Category: Arbeit 4.0

Kano Modell im Kundenservice Blogcast

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Basisanforderungen

Basisanforderungen sind ein „Muss“ bei jedem Produkt oder jeder Dienstleistung. Diese Kriterien müssen unbedingt erfüllt werden, definieren allerdings noch kein Angebot und heben es nicht von der Konkurrenz ab. Einzig die Unzufriedenheit des Kunden wird durch die Erfüllung von Basismerkmalen vermieden. Basisanforderungen werden vom Kunden als selbstverständlich gesehen, die Erfüllung dieser führt also noch nicht zur Zufriedenheit. Jedoch müssen diese Anforderungen unbedingt erfüllt sein, sonst führt es beim Kunden zu teilweise großer Unzufriedenheit. Basismerkmale können direkt vom Kunden gefordert und geäußert werden und damit beschreibbar sein, sie umfassen aber auch implizierte Anforderungen, die vom Kunden nicht in Worte gefasst werden können. Diese selbstverständlichen Funktionen müssen von Ihnen also unbedingt erfüllt werden. Ist das der Fall, lohnt es sich bei den Leistungs- und Begeisterungsanforderungen anzusetzen, um wirklich für Zufriedenheit beim Kunden zu sorgen. Beispiele für Basisanforderungen sind eine dichte Verpackung für Flüssigkeiten, das schnelle Laden von Websites oder Vorhandensein eines Kundenservices. Diese Funktionen sind eine Voraussetzung für den Kunden, sind sie vorhanden führt das jedoch noch nicht zu Zufriedenheit, da sie als selbstverständlich angesehen werden. Die Nicht Erfüllung, also z.B. eine undichte Verpackung, eine Website die nicht lädt oder ein nicht vorhandener Kundenservice, führen jedoch schnell zu großer Unzufriedenheit.

Leistungsanforderungen

Leistungsanforderungen sind dem Kunden bewusst. Der Kunde hat konkrete Anforderungen an Produktmerkmale und bestimmte Vorstellung, welche Features erfüllt sein sollten und in welchem Maße. Bei Erfüllung kann man den Kunden hier schon glücklich machen und Pluspunkte sammeln und sich so von der Konkurrenz, die diese Merkmale vielleicht nicht erfüllt, abheben. Auch die Wahl des Kunden für das eigene Angebot kann durch das Abdecken dieser Merkmale bereits entschieden werden. Anforderungen an die Leistung können in unterschiedlichem Maße erfüllt werden und ermöglichen so den direkten Angebotsvergleich zwischen Anbietern. Die Erfüllung dieser Anforderungen führt zu einem linearen Anstieg der Zufriedenheit, die nicht vorhandene Erfüllung jedoch zu einem linearen Anstieg der Unzufriedenheit. Beispiele zu Leistungsanforderungen wären die Verfügbarkeit des Kundenservice oder der Benzinverbrauch eines Autos. Hier lässt sich direkt zwischen Anbietern vergleichen, wann der Kundenservice erreichbar ist, über welche Kanäle und ob die Kontaktaufnahme etwas kostet oder wie viel Liter Benzin pro 100 Kilometer verbraucht werden. Je mehr Leistungsanforderungen erfüllt werden, desto besser. Bietet der Kundenservice neben 24 Stunden Verfügbarkeit auch noch die Kontaktaufnahme per Mail, Chat und Telefon an und antwortet relativ schnell, spricht das Kunden an. Bietet ein Auto zwar einen niedrigen Verbrauch, ein anderes hat aber weitaus mehr Stauraum, eine bessere Innenausstattung, LED Scheinwerfer und diverse andere Features, wird die Wahl wohl eher auf das Produkt mit mehr erfüllten Leistungsmerkmalen fallen. Leistungsmerkmale grenzen so also von Konkurrenzprodukten ab. Sie werden bewusst wahrgenommen und können vom Kunden in Worte gepackt werden. Sie können diese Anforderungen also konkret abfragen und so in den Entwicklungs- oder Optimierungsprozess von Angeboten einfließen lassen. Jedoch ist zu beachten, dass auch bei einer hohen Erfüllung der Leistungsmerkmale, die Basisanforderungen unbedingt abgedeckt sein müssen, um den Kunden zufrieden zu stellen.

Begeisterungsanforderungen

Die Begeisterungsanforderungen machen im Produktvergleich den eigentlichen Unterschied und führen, wie der Name schon sagt, zu einer wahren Begeisterung des Kunden. Sie überraschen den Kunden, da er nicht unbedingt mit diesen Features rechnet und sorgen für einen Wow-Effekt. Sie stiften besonderen Nutzen und schaffen so einen großen Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Schon vermeintlich kleine Änderungen können hier den Unterschied machen. Merkmale, die zur Begeisterung führen, werden als innovativ und besonders gesehen, da der Kunde vorher gar nicht um diese Möglichkeit wusste. Sie machen ein Angebot zu einer Marke, derer sich der Kunde verbunden fühlt und mit der er sich gerne identifiziert und führen zu einer ganz besonderen Kundenerfahrung. Der Kunde empfiehlt die Marke oder das Produkt gerne weiter und kann sich auch langfristig an die Marke binden. Begeisterungsanforderungen sind so Ihr Wettbewerbsvorteil! Allerdings sind sie nicht ganz so leicht zu entwickeln und zu entdecken, da sie meist neu und unbekannt sind. Es lohnt sich jedoch, hier zu investieren!

Des Weiteren gibt es noch unerhebliche Merkmale und Rückweisungsmerkmale. Unerhebliche Merkmale sind „nice to haves“, ihr Vorhandensein führt weder zur Zufriedenheit, noch führt ihr Nichtvorhandensein zu Unzufriedenheit. Das sind meist Kleinigkeiten ohne Belang für den Kunden, wie ein vorhandener Zigarettenanzünder für Nichtraucher. Aus Anbietersicht ist es jedoch wichtig, um unerhebliche Merkmale zu wissen, da sich so oft Kosten einsparen lassen. Rückweisungsmerkmale sind Features, die bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit führen, beim Weglassen jedoch nicht zu Zufriedenheit. Sie sind also die Umkehrung von Basisanforderungen. Deswegen lassen sich Rückweisungsmerkmale auch schwer abfragen, da sie dem Kunden nicht immer bewusst sind und mitunter nicht in Worte gefasst werden können. Ein Beispiel wären hier störendende Pop-Ups in einem Webshop.

Anwendung und Umsetzung im Kundenservice

Schauen Sie sich zunächst gründlich den Ist-Zustand Ihres Kundenservices an und teilen Sie Merkmale in die verschiedenen Anforderungskategorien ein. Welche Merkmale und Verhaltensweisen zeichnen Ihren Service aus? Was ist der Unterschied zur Konkurrenz? Wo sind Sie vielleicht sogar einzigartig? Welche Merkmale ziehen Ihre Kunden zum Vergleich zwischen Anbietern an? Leistungsmerkmale können bei Marktuntersuchungen erfragt werden und unterstützen Sie in der Beantwortung dieser Fragen und in der Einteilung. Der Kunde kann diese Leistungsanforderungen explizit nennen.

Als Nächstes schauen Sie sich an, ob überhaupt alle Basisanforderungen erfüllt sind. Ist dies der Fall, lohnt es sich, die Leistungsanforderungen anzugehen. Gibt es vielleicht Merkmale und Services, die integriert werden können? Sollten Sie dafür ein unerhebliches oder gar ein Rückweisungsmerkmal weglassen? Sind Sie und Ihre Kunden mit der Abdeckung der Leistungsmerkmale zufrieden, lohnt es sich, über ein Alleinstellungsmerkmal oder eine besondere Innovation in Ihrem Kundeservice nachzudenken, die für Begeisterung und Markenbindung Ihrer Kunden sorgt.

Fazit

Das Kano Modell hilft zu entscheiden, in welchem Bereich Ihres Kundenservices weitere Investitionen sinnvoll sind und wo es sich zuerst anzusetzen lohnt. Auch den Gewöhnungseffekt gilt es zu beachten. Wo ein Live Chat zum Kontaktieren des Kundenservice am Anfang vielleicht noch zur Begeisterung bei Kunden geführt hat, ist er inzwischen fast ein Standard und führt nicht mehr zur besonderen Wahrnehmung und Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz. In allen Punkten Ihrer Dienstleistungen gilt zu beachten: Keine Unzufriedenheit bedeutet nicht automatisch Zufriedenheit! Wie sie Zufriedenheit oder sogar wahre Begeisterung bei Ihren Kunden hervorrufen, können Sie nun aus dem Kano Modell ableiten.

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Was Ihnen das Wissen um das Business Model Canvas bringt

Flexibel, visuell ansprechend, transparent, einfach verständlich und übersichtlich: Das Business Model Canvas ist ideal zum Brainstorming (neuer) Geschäftsmodelle. Wenn Sie möchten, können Sie aus dem Business Modell Canvas Ihren Business Plan erstellen, da es als ideale Grundlage hierfür dient. Lesen Sie hier, was genau das BMC ist und wie Sie es anwenden können.

Alle 9 Elemente im Business Model Canvas

Das Business Modell Canvas besteht aus 9 Feldern. Hier erklären wir Ihnen die verschiedenen Elemente.

• Customer Segments

Hier ist Ihre Zielgruppe zu beschreiben. Haben Sie noch keine Zielgruppe definiert, können Sie Marktsegmente, denen das Produkt oder der Service besonders helfen würde oder Personas hier aufführen. Das kann eine ganz kleine Nische oder eine breite Zielgruppe sein. Wichtig jedoch ist, dass sie in jedem Fall zu den Value Propositions passt.

• Value Propositions

Welchen Mehrwert bieten Sie Ihrer Zielgruppe oder welche Probleme Ihrer Zielgruppe lösen Sie? Hier wird genau beschrieben, welche Bedürfnisse der Kunden Sie erfüllen. Dieses Feld kann auch Nutzerversprechen genannt werden. Hier kommen verschiedene Adjektive ins Spiel, die dieses Versprechen erfüllen. Ist das Produkt oder die Dienstleistung neuer, besser, schöner designt, individueller, …?

• Channels

Channels sind die Vertriebskanäle Ihres Unternehmens. Auf welchen Wegen die Interaktion mit den Kunden von der ersten Berührung mit Ihrer Marke bis zu Kundenbindungsmaßnahmen nach dem Kauf stattfindet, wird hier beschrieben. Auch die Customer Journey, also wie und wann die Kundensegmente mit den jeweiligen Kanälen in Berührung kommen, sollte hier berücksichtigt werden.

• Customer Relationships

Welche Art von Kundenbeziehung Ihre Zielgruppe erwartet, wird in diesem Element festgehalten. Gut ist auch, hier die groben Kosten für diese Maßnahmen aufzuführen und wie die Maßnahmen in die Geschäftsprozesse integriert werden. Als Inspiration können Sie sich z.B. anschauen, ob Ihre Kunden sich persönliche Beratung, Selbstbedienung, automatisierte Services oder eine Community wünschen.

• Revenue Streams

In diesem Element schauen Sie sich an, wie viel und für was genau Ihre Kunden bereit sind zu zahlen. Auch die bevorzugten Zahlungswege und die Anteile von einzelnen Einkommensströmen am Gesamteinkommen sollten hier detailliert dargestellt werden. Zusammengefasst zeigen die Einkommensquellen, wie Ihr Unternehmen Geld verdient.

• Key Resources

Mit dem Feld der Schlüsselressourcen wechseln wir von der Kunden- zur Unternehmensseite. Welche Ressourcen werden zur Erfüllung des Werteversprechens benötigt? Auch die nötigen Ressourcen für die Kundenbeziehungen, Distributionskanäle und die Einkommensströme sollten erwähnt werden. Die Ressourcen können finanzieller, materieller, intellektueller oder humaner Natur sein.

• Key Activities

Hier sind die nötigen Schlüsselaktivitäten zum Erreichen des Werteversprechens aufgelistet. Welche Aktivitäten sind am wichtigsten und ergeben sich aus den Feldern „Channels“, „Customer Relationships“, „Value Propositions“ und „Revenue Streams“? Das können Produktionsaktivitäten, Networking und Vernetzung oder Aktivitäten zur Problemlösung sein.

• Key Partnerships

Hier werden alle wichtigen Lieferanten, Partner und Dienstleister aufgeführt, die unverzichtbar für die Bereitstellung der Kanäle, für die Umsetzung der Schlüsselaktivitäten und des Werteversprechens sind. Was sind die Beweggründe für die Schlüsselpartnerschaften und was motiviert die Partner, Sie langfristig zu unterstützen? Wie können Sie Risiken und Unsicherheit wie z.B. Lieferverzögerungen minimieren und das Beste aus diesen Partnerschaften herausholen?

• Cost Structure

In diesem Feld wird genau angeschaut, welche Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen wie viel kosten. Welche Kosten sind für das Geschäftsmodell unverzichtbar und was kostet am meisten? Die Kostenstruktur ist das Gegenelement zu den Einkommensströmen. Fixkosten, variable Kosten und die Skalen- und Verbundeffekte sollten hier unbedingt berücksichtigt werden.

Fazit

Das Business Model hilft Ihnen kurzfristig wie auch langfristig dabei, den Fokus auf das Wesentliche zu setzen und zu priorisieren, was Ihr Geschäft wirklich voranbringt. Es zeigt, wie Sie noch besser auf Kundenwünsche eingehen können und welche nicht so wichtigen Tätigkeiten Sie outsourcen, minimieren oder gar ganz weglassen können. Sie können Ihre Start Up Idee prüfen oder verschiedene Varianten gegeneinander testen, sowie bestehende Geschäftsprozesse optimieren. Das Business Model Value kann mit dem Value Model Canvas ergänzt werden um den Faktor Unternehmenswerte mit in den Fokus zu setzen.

Die 5 Dimensionen des SCARF-Modells

Status

Der Status ist die relative Stellung zwischen Menschen in einer Gruppe. Er beschreibt, wie wichtig wir uns im Vergleich zu anderen fühlen, ob wir uns respektiert fühlen und ob wir in einer Sache besser oder schlechter als andere sind. Das Überlegenheitsgefühl, welches aus einem vermeintlich höheren Status resultiert, aktiviert das Belohnungssystem im Gehirn.

Umgekehrt führt ein empfundener Verlust des Status zur Aktivierung der Gehirnregionen, die auch bei körperlichem Schmerz aktiv sind. Leistungsbeurteilungen, Lob und Kritik wirken sich auf den Status im Unternehmensumfeld aus. Positive Rückmeldungen und öffentliche Anerkennung fördern so die Wahrnehmung des eigenen Status. Welchen Status man sich zuschreibt, ist auch immer abhängig vom Umfeld. Ein als niedrig wahrgenommener Status im Unternehmen kann durch einen hohen Status in einem anderen Umfeld (z.B. einem Ehrenamt) ausgeglichen werden und die negativen Auswirkungen dadurch abgefangen werden.

Gewissheit

Gewissheit bedeutet die Vorhersehbarkeit der Zukunft. Die Dimension Gewissheit kann auch mit Vorhersehbarkeit oder Sicherheit übersetzt werden. Das Gehirn ruft, wenn möglich, bekannte Muster ab, um Energie zu sparen und nicht ständig wachsam auf der Suche nach Gefahren (den heutigen Säbelzahntigern) sein zu müssen. Durch diesen Vorgang wird auch wieder das Belohnungssystem aktiviert. Ist eine Situation unvorhersehbar, ruft das immer auch einen gewissen Stress hervor und vermindert so die Leistungsfähigkeit. Je nach Charakter und Ausmaß der Unsicherheit, kann solch eine Situation jedoch auch Interesse, Neugier und Aufmerksamkeit wecken, was wiederum die Leistung und Problemlösungskompetenz erhöht. Hier gilt es also, auf einzelne Personen einzugehen und individuelle Umstände zu beachten.

Autonomie

Diese Dimension beschreibt die Möglichkeit, sein Umfeld selbst zu gestalten und Entscheidungen beeinflussen zu können. Sie gibt wieder, wie stark wir über unser Leben bestimmen können. Eine Einschränkung der Autonomie kann als Bedrohung wahrgenommen werden, wir fühlen uns teilweise sogar schutzlos ausgeliefert. In diesem Zustand werden Stressfaktoren, die weder kontrolliert noch verändert werden können, vom Gehirn als besonders bedrohlich eingestuft. Im Arbeitsumfeld führt das meist zu übertriebenen, ablehnenden und gereizten Reaktionen.

Verbundenheit

Zugehörigkeit und soziale Beziehungen sind ein Grundbedürfnis des Menschen. Fühlen wir uns aufgenommen und sicher in einer Gruppe? Wie in der Steinzeit, unterscheidet unser Gehirn auch heute noch zwischen Freund und Feind. Die Anwesenheit von bekannten Gesichtern spricht das Belohnungssystem an. Das Vertrauen, das in gut funktionierenden Teams entsteht, erhöht die Bereitschaft, Informationen untereinander auszutauschen und miteinander statt gegeneinander zu arbeiten.

Fairness

Wie gerecht wir uns im Vergleich zu anderen behandelt fühlen, wird mit dieser Dimension beschrieben. Das Erleben von Fairness stimuliert das intrinsische Belohnungssystem. Transparenz ist hierbei vor allen in Unternehmen ein entscheidender Faktor.

Anwendung und Umsetzung

Fühlt unser Gehirn sich in einer oder mehreren der fünf Dimensionen bedroht, nimmt unsere Leistungsfähigkeit ab. Leider werden grundsätzlich Bedrohungsreaktionen schneller ausgelöst, als Belohnungsreaktionen, was früher gut zum Überleben war, heute die Leistungsfähigkeit jedoch eher behindern kann.

Das können Sie mit dem Wissen um das SCARF-Modell vermeiden. Hier finden Sie auch noch konkrete Umsetzungsvorschläge des neuen Managementstils. Aber nicht nur für Führungskräfte sind diese Umsetzungsmöglichkeiten förderlich, auch als Teammitglied können Sie sich am SCARF-Modell orientieren.

Das Wichtigste ist, zunächst ehrlich mit Ihnen selbst zu sein. Wo wenden Sie die Erkenntnisse der Neuroleadership bereits an? Wo hakt es noch? Wie würden Sie sich fühlen, wenn Ihre Kollegen und Mitarbeiter nach dem SCARF-Modell handeln? Vielleicht ist Ihre Intention auch nett gemeint gewesen, ruft aber trotzdem eine Bedrohungsreaktion bei Ihrem Gegenüber hervor. Das können Sie anhand der fünf Dimensionen überprüfen.

Vermeiden Sie, dass Ihr Mitarbeiter an Status verliert! Das können Sie durch Lob und konstruktive Kritik, Aufmerksamkeit und Wertschätzung erreichen. Dies ist meist sogar nachhaltiger als das Erwerben von Statussymbolen (Firmenwagen, eigenes Büro usw.).

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit! Kommunizieren Sie klar, was von ihnen erwartet wird und geben Sie Hilfestellungen und deutliche Anleitungen, wenn nötig.Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Einfluss nehmen. Unterstützen Sie sie, mutig zu sein und ihre Umwelt und Aufgaben selbst gestalten zu können.

Auch hier spielen wieder klar kommunizierte Regeln und Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle, die den Handlungsspielraum Ihres Mitarbeiters abgrenzen und ihm ermöglichen, Entscheidungen selbst zu treffen. Maßnahmen, wie selbstbestimmte Lernportale, flexible Arbeitszeiten und eine selbstgewählte Büroeinrichtung erhöhen die Autonomie.

Ihre Mitarbeiter können Vertrauen und Verbundenheit erleben! Soziale Beziehungen und eine positive Zusammenarbeit sollten an der Tagesordnung stehen, um optimale Leistungen zu erzielen. Dies können Sie durch Empathie, Vertrauen von Ihrer Seite und gelegentliche (freiwillige!) Teamaktionen erreichen. Aber auch schon ein freundlicher Handschlag, gemeinsame Gesprächsthemen oder VideoKonferenzen und die Nutzung digitaler Netzwerke in globalen Unternehmen können zu kooperativerem Verhalten führen.

Sagen Sie nein zu mangelnder Transparenz und teile Informationen frühzeitig. Schaffen Sie klare Regeln, die Ihre Mitarbeiter jederzeit selbst kontrollieren können oder stellen Sie besser noch gemeinsam als Team Regeln auf. Das fördert nachweislich das Einhalten der Regeln und bietet keinen Raum für Ungerechtigkeit. Das heißt jedoch nicht, dass Fehlverhalten hingenommen werden sollte. Dies sollte, wie Lob auch, klar thematisiert werden.

Gehirngerechte Mitarbeiterführung, ein Tool zum ChangeManagement, der Aufbau funktionierender Teams und ein neuer Managementstil: Das alles verbirgt sich hinter den fünf Dimensionen des SCARF-Modells.

Fazit

Unser Gehirn arbeitet nicht gut, wenn es unter Zeitdruck und zwischenmenschlichen Konflikten leidet, da hier das Bedrohungssystem aktiv ist. Es schaltet in den Fight or Flight-Modus oder stellt sich gar tot. Das ist nicht unbedingt förderlich für einen erfolgreichen Arbeitstag! Deswegen gilt es, mit den Erkenntnissen des SCARF-Modells wieder das Belohnungssystem zu aktivieren und damit eine produktive Arbeitsatmosphäre und gesteigerte Leistungsfähigkeit zu schaffen!

Sie können die Kenntnisse als Instrument zur nachhaltigen Mitarbeitermotivation und für Veränderungsprozesse auf persönlicher oder auf Unternehmensebene anwenden.

Obwohl Scrum leicht zu verstehen ist, bereitet die Umsetzung meist Mühe, dieser Artikel soll eine erste Hilfestellung bieten.

Die Definition

Scrum ist ein Framework. Es ermöglicht kleineren Entwicklerteams komplexe Probleme bei der Umsetzung eines Projektes möglichst effizient und kreativ zu lösen. Das Framework besteht aus verschiedenen Rollen, einem klaren Ablauf und diversen Artefakten.

Der Nutzen

Auch wenn Scrum ursprünglich in den 1990ern zur Entwicklung von software konzipiert wurde, wird es mittlerweile zum ProjektManagement in unterschiedlichsten Kontexten genutzt. So findet es etwa Verwendung in Schulen und Regierungen, aber auch in Social Media Agenturen oder Anwaltskanzleien. Kurz gesagt: Scrum eignet sich für die Anwendung bei fast jeder Art von Problemstellung.

Die Theorie

Das Scrum Framework fußt auf drei Säulen. Allesamt sind sie der empirischen Prozesssteuerung entnommen.

• Transparenz: Jeder, der am Projekt beteiligt ist, muss verstehen, warum welche Entscheidungen getroffen und wie diese umgesetzt wurden.
• Kontrolle: In regelmäßigen Abständen, aber trotzdem nicht zu oft, sollte überprüft werden, ob die vorgegebenen Ziele erreicht wurden.
• Anpassung: Es muss immer die Möglichkeit offengehalten werden, das Projekt jederzeit in gewissen Eigenschaften anzupassen.

Die Rollen

Das Scrum Framework setzt auf eine klare Rollenverteilung:

• Product Owner: Der Auftraggeber. Es handelt sich um eine Einzelperson und kein Komitee. Der Product Owner entscheidet über die Eigenschaften und den Nutzen des Projektes. Außerdem legt er fest, in welchem Zeitraum welche Ziele erreicht werden sollen.
• Entwicklerteam: Oft als Kern des Scrum Frameworks bezeichnet. Das Team beinhaltet drei bis neun Mitglieder, die in der Lage sind, das Projekt umzusetzen, ohne dabei größere Hilfe von Außen beizuziehen. Sie entscheiden darüber, wie die Funktionalitäten eines Produktes umgesetzt werden. Einzelne Teammitglieder erledigen Aufgaben aus verschiedenen Themenfeldern.
• Scrum Master: Ebenfalls eine Einzelperson. Sie überwacht den Arbeitsprozess und hilft dem Entwicklerteam, ohne selbst Teil davon zu sein, bei der Umsetzung des Projektes. Außerdem übernimmt sie, falls nötig, die Vermittlung zwischen dem Product Owner und dem Entwicklerteam.
• Stakeholder: Die Kunden oder Anwender, auf die das Projekt abzielt. Und das management, das die Ressourcen für den Scrum Prozess zur Verfügung stellt.

Die Werte

Bevor sich ein Entwicklerteam an ein Projekt setzt, sollte sichergestellt sein, dass alle Teammitglieder sich an den folgenden fünf Werten orientieren:

• Mut: Jedes Teammitglied hat den Mut sich schwierigen Problemen auszusetzen und nach den entsprechenden Lösungen zu suchen.
• Fokus: Jedes Teammitglied konzentriert sich auf die Ziele, die vom Product Owner vorgegeben wurden.
• Engagement: Jedes Teammitglied setzt all seine Ressourcen ein, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen.
• Respekt: Unter den Teammitgliedern herrscht ein respektvoller Umgang.
• Offenheit: Der gesamte Arbeitsprozess verläuft transparent. Die Stakeholder erhalten während der Entstehung des Projektes Einblick in die meisten Entscheidungen und Abläufe.

Diese Wertekultur trägt entscheidend zum Erfolg eines Projektes innerhalb des Scrum Frameworks bei.

Der Ablauf

Ein Scrum Prozess setzt sich aus mehreren Sprints zusammen. Ein Sprint dauert jeweils ein bis maximal vier Wochen. Er besteht aus folgenden vier Phasen:

1. Phase: Sprint Planning.

Innerhalb eines Zeitrahmens von acht Stunden planen der Product Owner, das Entwicklerteam und der Scrum Master den anstehenden Sprint.

In einem ersten Schritt wird analysiert welche Aufgaben des Gesamtprojektes umgesetzt werden sollen. Dabei spielt die Einschätzung des Entwicklerteams eine entscheidende Rolle. Sie müssen schlussendlich entscheiden, ob der vorgegebene Zeitrahmen zur Umsetzung genügt.

In einem zweiten Schritt legt das Entwicklerteam fest, wie die Aufgaben umgesetzt werden sollen. Dafür zerlegt es die Aufgaben in einzelne Arbeitsschritte, die es dann auf die Arbeitstage verteilt.

2. Phase: Daily Scrum

Vor jedem Arbeitstag trifft sich das Entwicklerteam zu einer 15-minütigen Session. Der Scrum Master stellt sicher, dass keine außenstehenden Personen das Meeting stören. Ziel ist es den vergangenen Tag zu reflektieren und den kommenden zu planen. Nach diesem Meeting im ganzen Team treffen sich oft einzelne Teammitglieder zur detaillierteren Besprechung.

3. Phase: Sprint Review

In dieser Phase legt der Product Owner fest, welche Ziele aus dem Sprint Planning erreicht wurden und welche nicht. Das Entwicklerteam erklärt, warum dies der Fall ist, das heißt zum Beispiel, welche Probleme aufgetaucht sind, die das Erreichen des Ziels verhindert haben.

4. Phase: Sprint Retrospektive:

Der Scrum Master und das Entwicklerteam treffen sich am Ende jedes Sprints. Sie diskutieren, ob ihre Arbeitsprozesse effizient waren und wie sie diese in den kommenden Sprints noch effizienter gestalten können. Nach der Sprint Retrospektive startet direkt das Planning für den nächsten Sprint.

Der Sprint endet zur vom Product Master vorgegebenen Zeit und kann nicht verlängert werden. Nur wenn der Product Master den Sprint abbricht oder das Entwicklerteam sich aus dem Projekt zurückzieht, muss er nicht zu Ende gebracht werden.

Die Artefakte

Das Scrum Framework bietet einige interessante Hilfsmittel, um Projekte möglichst effizient und transparent umzusetzen. Nach den Scrum Guidelines werden sie Artefakte genannt.

Product Backlog

Im Product Backlog listet der Product Owner die einzelnen Aufgaben, die während eines Projekts anstehen, in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit auf. Dabei formuliert er möglichst klar und versucht die Einträge so zu optimieren, dass die Ziele des Projektes möglichst reibungslos erreicht werden können.

Es werden ständig Aufgaben dem Backlog hinzugefügt oder aus ihm entfernt. Auch die Reihenfolge kann vom Product Owner jederzeit verändert werden. Wobei jedoch wichtig ist, dass Aufgaben, die weiter oben im Backlog stehen möglichst detailliert beschrieben und ausgearbeitet sind.

Das Entwicklerteam nimmt zu jeder Aufgabe eine Einschätzung vor, wie lange es dauern wird, sie zu erledigen. Trotzdem ist es dem Product Owner nicht untersagt, selbst Aufträge aus dem Backlog zu entnehmen und diese zu erledigen.

Sprint Backlog

In Absprache mit dem Product Owner stellt das Entwicklerteam einen Backlog für den kommenden Sprint zusammen. Priorisierte Aufgaben aus dem Product Backlog wandern in den Sprint Backlog und sollen innerhalb des nächsten Sprints erledigt werden. Anhand der verbleibenden Aufgaben im Sprint Backlog kann das Entwicklerteam abschätzen, wie wahrscheinlich es ist, die Ziele des aktuellen Sprints zu erreichen.

Definition of Done

Jede Aufgabe innerhalb der Backlogs besitzt eine sogenannte Definition of Done. Dieser Begriff bezeichnet die unter dem Product Owner und dem Entwicklerteam abgesprochenen Vorgaben, die erreicht werden müssen, damit eine Aufgabe als erledigt gilt.

Fazit

Scrum bietet eine ausgezeichnete Grundlage, um Projekte innerhalb kleiner Entwicklerteams in enger Zusammenarbeit mit dem Auftragsgeber (Product Owner) zu realisieren. Das Framework besitzt klare Strukturen, die eine möglichst kreative aber trotzdem effiziente Umsetzung eines Projektes ermöglichen.